行为标准在使用当中，除了要定义具体的行为标准以外，还需要统一经理人的认识。如果经理人的认识不够统一，同样也会出现问题。比如上面讲到的贾政的例子，贾政的行为在他的领导眼里是一等的，但要是换个领导看法可能就截然不同了，这也是行为标准在操作中的难点。如何解决这个问题呢？<p>　　我们可以借鉴一下高考改作文的方式。现在的高考大多是标准化试题，但是作文很难有一个非常明确的标准，那么，作文是怎样阅卷评分的呢？怎么来避免因人而异导致的评分标准不一致呢？高考作文阅卷的时候，首先找专家确定评定标准，然后专家团按照确定的标准对几篇作文进行打分，评出分数后，分数不公布。然后所有参加阅语文卷子的老师学习评价标准，再运用这套标准给专家团已经评价过的作文评分，之后再拿他们评出来的成绩和专家评出来的成绩对比，如果差异很大的话，这个老师对标准的理解就有问题。如果打分跟专家的差不多，这个老师就是合格的了。而那些对标准理解差异比较大的老师就安排进行第二轮学习，然后再找几篇作文来打分，直到和专家团理解的标准一致为止。如果几次都不合格，这个老师就没有改卷子的资格了。</p><p>　　在企业中也可以使用同样的方式来操作，先制定标准，主管经理学习标准，拿出几个关键事件来让经理人打分，直到大家的认知一致为止。这样，在一定程度上可以避免因人而异的问题。当然，行为标准的判断本身就存在着视角、认知的差别，百分之百的统一也是做不到的。</p><p>　　小结</p><p>　　行为标准如果是空泛、不明确的，往往会遭遇国人谦虚的难堪，同时，由于对标准理解的不一致，评价就很难操作了。所以，在运用行为标准的时候要注意两个问题。首先，行为标准不能空泛，因为任何态度、能力、素质都会体现在行为上，需要将行为标准具体化，结合关键事件，这样，行为标准就会落地。另外，在运用行为标准前，需要统一经理人的认识，可以借鉴高考改卷子的方式。</p><p>　　我们花了很多篇幅讨论了结果标准与行为标准的关键点，这也是很多经理人所关心的问题。只有注意了这些问题，将行为标准及结果标准与员工的奖金挂钩时，才能够比较准确地评价每个人，奖金才能真正起到激励作用。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

在与企业管理人员交流时，经常会有企业的经理这样问我：“我有几个手下，有的业绩很好，但是很难管理，甚至吊儿郎当的，不听指挥；有的做事情很认真，领导安排的工作也尽心尽力，但是业绩却不好。这样的情况我该怎么处理，尤其是发奖金的时候？”<p>　　我们知道，业绩好的人往往都会比较有性格，有个性，表现出来就是不好管理，有时候甚至格格不入。而勤勤恳恳的人由于太循规蹈矩，业绩可能并不好。那么，到底该奖励谁呢？</p><p>　　其实这个问题我们在讨论按照什么标准发奖金的时候已经用大量的章节讲解过了。结果标准是不可控的，另外，外部因素对奖金有很大的影响。所以，业绩有时候很难说，而行为标准却是自我可以控制的，换句话说，人不能控制结果，但是可以控制自己。一个人勤勤恳恳，但是业绩不一定好，这有时候是矛盾的。这个时候，往往就会把业绩标准和行为标准综合起来运用。至于到底以哪个为重，在前面关于标准的章节中已经论述了。所以，业绩好的与勤勤恳恳的可能都要发奖金。</p><p>　　也许会有人认为，如果这样的话，奖金就无法拉开差距了，这样想本身就有问题。因为奖金是发给我们需要鼓励的人和事情或者行为的，既然业绩是我们要鼓励的，好的行为也是我们要鼓励的，那么，这两个里面有任何一个我们都应该奖励。最好是业绩好，行为又好，“业绩好＋行为好”的人才能获得最多的奖励。</p><p>　　至于怎么发的问题大家可以回头看看前面的内容。</p><p>　　给精英发还是给所有人都发〖1〗智猪博弈引发的思考 在经济学中有一个智猪博弈的故事。猪圈里有两头猪，一头大，一头小，猪圈的左边有一个踏板，右边是一个食槽，踩一下踏板食槽就会有一定数量的食物出来。大猪如果踩一下这个踏板，小猪就等在右边食槽那儿吃。由于小猪吃得比较慢，大猪踩完踏板再跑过来吃，大猪也能吃到食物。如果让小猪踩一下，大猪在右边等着吃，大猪吃得快，等小猪跑过来的时候，大猪已经把食物吃完了。这样，小猪是不会踩那个板的，因为踩不踩它都吃不到。而大猪踩都能吃到，不踩谁也吃不到。</p><p>　　我们改一下，改成食槽里的食物流量加一倍，小猪踩一下食物也出来一倍，大猪踩一下食物也多出来一倍。这个时候谁会去踩踏板呢？大猪小猪都会去踩，因为无论谁踩，再跑过来时也都会吃得到。</p><p>　　在智猪博弈的故事中，第一种方式，小猪是不会去踩踏板的，第二种方式，大猪小猪都会去踩踏板。这样看来，第二种方式大猪、小猪的积极性都发挥出来了，但是却带来了另外一个问题，食物的流量增加了一倍，成本成倍地提高了。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

这个故事告诉我们，企业发奖金要考虑的是如何进行有效的激励，这一点毋庸置疑。如何有效激励背后隐藏着一个问题——用什么样的成本激励。成本过高，虽然可能起到激励员工的效果，但企业的负担加重了。所以要想成本低、效果好，就不得不面对一个问题，是否所有的人都要发奖金呢？<p>　　如果回答是的话，那么在总额一定的情况下，势必会造成大家都分不了多少；如果回答不是的话，那么，到底该给谁不该给谁发呢？</p><p>　　我曾经在某企业听到员工在企业发放了年终奖金后说了这样一句话：“奖金才三百，只够请大家吃一顿饭。”这句话充满了牢骚。原来他们企业发放年终奖的时候，从高层到基层人人都有份，由于奖金总额受到了一定的限制，虽然高层与基层有所差别，但是分到每个人头上并不多。不但基层员工有意见，中层干部也同样对奖金的发放有意见。</p><p>　　还有很多企业把奖金等同于福利，所谓福利就是人人有份，而奖金的目的应该是奖励那些真正做得好的人。当奖金等同于福利之后，就会变成人人有份，或者是见者有份，这样，不但起不到激励的作用，还会导致成本增高。而且所有人都发，由于奖金总额有限，分到每个人手中的势必会减少。奖金的数额太少，激励作用肯定会打一定的折扣。</p><p>　　前年，我去某地产公司做咨询项目的时候，公司的老板给我讲了他的奖金理念。公司的效益好坏只与最高领导人的决策及中层干部的执行有比较大的关系，与基层员工的关系不是很大，所以，他们公司以往在奖金发放中，只给高层与中层发，基层员工没有设计奖金。当我去访谈他们基层员工的时候正好是年末，很多基层员工向我们反映，经理人都去偷偷摸摸地分奖金了，干好干坏和基层员工没有关系。</p><p>　　从这件事来看，奖金只发给中高层管理人员，基层员工没有，好像也存在问题。</p><p>　　其实，这是现实当中我们不得不面对的一对矛盾。全员发奖金，分到每个人头上的奖金数额必然少，因为基层员工的数量比经理层多很多，但是，全员都有奖金，肯定会让基层员工觉得自己的工作努力与否与自己的收入密切相关。如果只给经理发，经理人数少，分配到每个人头上的奖金的数额就会多很多，激励的作用大大加强，但是对基层员工没有激励作用。</p><p>　　如何解决</p><p>　　那能不能都发呢？可以让奖金在每个员工的薪酬总额中占比较大的比例。奖金在员工的薪酬总额中占比的问题我们下面会详细讨论。但即使奖金总额在员工收入中的比例可以调整，我们仍然会面临着这个问题，既然给精英发存在问题，给所有人发也存在问题，那么，我们就可以采用中国人最擅长的方法，综合两种方法，扬长避短。</p><p>　　这个方式就是重点奖励精英阶层，但是兼顾所有员工。换句话就是，奖金每个人都有，但是精英的奖金数额要大大高于其他员工。这样，既保障了奖金对精英的激励作用，也让每个员工感受到自己工作的好坏与自己的收入是有一定关系的。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

韩信、彭越为什么不如期而至 《史记》中记载过这样一个故事，刘邦和项羽交战，后来项羽收兵退回，刘邦也想退兵。这时，张良、陈平向刘邦献计，要刘邦乘项羽兵疲粮尽，索性就消灭他。刘邦采用了这个计策，于是发兵追赶项羽，到阳夏南面时让部队驻扎下来。按照事先的部署，齐王韩信、建成侯彭越应该带领自己的部属按照约定日期会合，共同攻击楚军。但是，约定的时间到了，韩信、彭越却迟迟没有来会合，刘邦只好单独和项羽作战，结果刘邦被项羽打得大败，仓皇逃回营垒，深挖壕堑固守。刘邦这个时候就问张良，韩信与彭越为什么没有按照事先的约定来会合。张良告诉刘邦，是因为没有及时封赏这二位将军，要想他们马上来会合，必须先封赏他们。于是刘邦派使者封给韩信、彭越土地，这时韩信、彭越才来会合了。<p>　　韩信与彭越为什么不按照规定的时间来呢？不难看出，是他们建功立业后没有得到该得的封赏，正好借这个机会拿刘邦一把，给刘邦点压力，以达到自己的目的。这个故事可以看作是君臣之间的权谋。虽然时间已经过去了几千年，这样的故事依然会在企业里面发生，只不过表现形式不同罢了。</p><p>　　及时兑现的必要性</p><p>　　从韩信、彭越与刘邦的故事中我们看出，及时兑现奖励是非常重要的。刘邦刚开始的时候没有太关注这个问题，因为有张良及时出主意弥补了过失，而绝大多数人就没有刘邦那么幸运。宋太宗在灭北汉之后不封赏三军便挥军攻辽，三军了无斗志，这也是攻辽失败的一个原因。</p><p>　　在为企业做咨询的过程中我们访谈了很多员工，他们有一个普遍想法，奖金要及时兑现。这里所说的及时是短周期的及时，是按照月、季度发放的奖金。越是基层的员工往往越期望奖金的周期短，而且要及时兑现。为什么员工需要及时兑现呢？主要担心的是奖金发放的时候如果拖拖拉拉，不知道以后会发生什么变故。这个变故可能是公司政策的调整，公司财务状况出现问题，自己的工作发生问题，离职、调离工作岗位等等，所以当事人都期望能够及时兑现。</p><p>　　作为员工的经理，企业的管理干部一般也期望能够及时兑现。管理者大多都是从企业管理的角度出发来思考这个问题的，主要理由是：自己手下员工的奖金及时兑现了，就比较容易激励他们，如果周期太长，很难树立榜样，激励的效果就打了折扣。另外，如果不及时兑现，也就是不按照月、季度发放奖金，而是按照年度来发放奖金的话，拿什么标准来评价员工就很成问题，因为基层员工的工作长周期目标不像管理者那么清晰。所以，管理者从管理的角度也愿意及时兑现，短周期地激励员工。</p><p>　　综上所述，从基层员工和管理者管理员工这两个角度出发，大家都期望及时兑现，短周期就进行激励。</p><p>　　凡事都有两个方面，及时兑现有这么多好处，那么，它有什么缺点呢？</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

地主与长工的故事 一个农民依靠自己的勤奋努力积攒了不少钱，把钱全部用来买了土地。但是，土地多了，自己耕种不过来，于是想请长工来帮助耕种。但怎样给长工发工钱呢？这是农民雇佣长工之前必须考虑的一个重要问题。有人建议农民按照年底的收成给长工发工钱，这个办法听起来不错，收成好，就给长工多发工钱，收成不好，就少发工钱或者不发。于是农民找长工沟通，长工当然不愿意，长工有几个方面的意见：第一，按照收成发工钱时间太长了，最少要等到收获以后才知道收成是多少。按照当地的气候，一年也就是一季，这就意味着一直要等到秋收以后才能拿到工钱；第二，决定是否能够获得好的收成的因素太多，天气、种子等等原因都会影响到收成。所以长工不同意秋收后发工钱，要求按照时间发，最简单的算法就是一天多少铜板，实在不行按月结也可以。农民听了长工的意见也琢磨开了，如果按照长工的意见，平时就发工钱，肯定会存在问题，因为及时兑现固然好，长工按时耕地施肥除草，但是遇到天灾人祸收成可能不好。这个时候工钱都发了，等到收成不好的时候想要扣回来是万万不可能的了。所以，按照长工的说法发工钱有问题，还是秋收后发放最合适。<p>　　最后再论功行赏可行吗</p><p>　　农民如何给长工发工钱的问题也是企业经常遇到的。前面讲的及时兑现往往会产生问题，就像上文中农民的想法一样，因为及时兑现了，最后的结果没有产生之前工钱已经发出去了，而最后的结果有可能不好。也就是说即使长工天天努力耕田、除草，最后的收成也不见得好。所以，很多企业在发奖金的时候，期望年底对员工做出最后的评价，再按照这个结果来发奖金，平时就不发奖金了，这样的想法在很多企业是有一定的市场的。如果每个月都发奖金，对于有些部门来说，平时好不一定代表最后的结果好。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬 我有一个朋友曾经在做ERP的公司里工作，公司的员工分成两部分，一部分人叫实施工程师，一部分人叫销售工程师。销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。<p>　　企业里有很多这样的情况，大多数工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益机制，就可能会导致个体目标实现了，而整体的目标却无法实现。例如，顾问公司是项目性质的公司，企业的研发部门也是项目性质的工作，另外，<span>
<form action="http://www.iask.com/n" method="post"><input type="hidden" name="k"/></form><a title="装修" href="http://www.iask.com/n?k=%D7%B0%D0%DE" target="_blank">装修</a></span>公司、软件公司等等也都是具有项目性质的公司。下面，我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题。</p><p>　　项目金额可以作为发奖金的基础吗</p><p>　　要讨论项目性工作的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。很多公司在确定项目奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度。比如：某软件公司接到一个软件项目为200万，那么200万的10％作为项目的总体奖金，也就是20万。有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金，比如，一个项目预算100万，拿出10%作为奖金。这样的方式好处是比较简单，但是也存在很大的问题。</p><p>　　有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。这样的制度有点像在惩罚有能力的人。所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。</p><p>　　按照固定的比例发是大锅饭吗</p><p>　　项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？</p><p>　　针对这个问题，一般有两种不同的做法。一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。</p>

这两种做法很难说谁对谁错，它们适用于不同的情况。但是，项目内部成员设定标准，按照各自的标准发放有一个前提，就是项目内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下，项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。而当项目内部成员的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的时候，这种方式就不可行了。因为项目性工作往往需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果的基础上，非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。一旦按照各自的标准发放奖金，在奖金总额一定的情况下，成员之间的互相竞争就在所难免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明确的情况下，按照固定比例发放就成为了一个比较好的办法。<p>　　但按照固定的比例发放，也许有人认为这样的方式可能带来新的大锅饭。当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。比如，A、B、C三人同时参加一个项目，A是项目经理，B、C是项目成员，A发放项目奖金总额的40%，B和C各自发放项目奖金的30%。假如C工作非常不积极，差错也很多，这样，A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力，但是奖金的比例又是固定的。这时，A和B就吃亏了，产生了不公平的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。在这样的情况下，如果C的表现经常很差，时间长了，自然就没有任何一个项目愿意要C这样的成员，C肯定会被淘汰，这就可以解决项目成员之间不公平的问题。</p><p>　　也有人认为按照固定比例发放，再加上自由组合的模式，虽然可以在一定程度上解决发奖金的问题，但同时带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要。因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，就是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。</p><p>　　小结</p><p>　　总之，项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面：项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

计件工资的模式<p>　　对于生产人员来说，很多企业采用的是计件工资的模式，计件工资其实也是一种特殊的奖金模式。计件工资有其独特的优点，首先，会在一定程度上提高劳动生产率，拉开工人之间的收入差距，让高技能水平的工人可以获得更好的收入。另外，对于企业来说，计件工资可以降低企业的经营风险，因为在生产任务不多的时候，企业的人力成本压力也不大。凡事有优点就会有缺点，前面讲到奖金在收入中所占比例的时候也讨论了这个问题，这里就不再赘述。</p><p>　　计件工资制的类型和种类很多，包括：</p><p>　　1.无限计件工资制</p><p>　　指不论完成定额多少，均直接按统一的计件单价计算工资，超额不受限制。其计算公式为：实得计件工资=实际完成的合格产品数量×计件单价或实得计件工资=实际完成的定额工时×小时工资率。比如，某工厂在一个月内共生产合格产品300件，每件产品规定的计件单价为3.50元，计算其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=300×3.50=1050元。</p><p>　　2.有限计件工资制</p><p>　　指对实行计件工资的工人规定超额工资不得超过本人工资标准的一定比例或金额的限制。超过限额不再计酬，也可采用计件单价累退办法。超额越高，计件单价越低。如超额10%以内，每件1元，超额10%~15%，每件0.5元，超过15%以上，每件0.2元（也叫累退计件工资制）。实行这种形式，一般是由于管理水平低，定额不够先进，为防止超额过多而采取的一种限制办法。其公式为：最高计件工资额=定额产量×计件超额最高限额百分比×计件单价或最高计件工资额=月工资标准×计件超额最高限额百分比。</p><p>　　比如：某车间共有10名工人，月标准工资9000元，规定定额产量为3300小时，小时计件单价为2.73元，计件工资最高限额为标准工资的135%，计算最高计件工资额。</p><p>　　最高计件工资额=3300×135%×2.73=12162元</p><p>　　或=9000×135%=12150元</p><p>　　3.累进计件工资制</p><p>　　在完成合格产品的条件下，定额以内的部分按正常计件单价计算工资，超额部分按照一种或几种在原计件单价基础上递增的计件单价计算工资。可直接累进，也可分段累进。适用于超额难度大，而又急需增加产量的产品。累进计件工资激励作用大，能促进劳动生产率的较快提高。实行这种计件时，必须制定先进合理的劳动定额和预先计算其经济效益。否则，定额偏低，超额过高、成本加大，会影响经济效益。其计算公式为：实得计件工资=（定额内部分×一般计件单价）+∑（超定额部分×累进计件单价）。比如：某厂规定完成产量定额200件以内，计件单价为2.8元，超额完成1%～10%部分累进计件单价3元，超额完成10%～20%部分，累进计件单价3.2元，超额完成20%以上部分累进计件单价3.4元计算。工人甲当月实际完成产量250件，求其实得计件工资。根据公式则为：实得计件工资=（200×2.8）+（20×3）+（20×3.2）+（10×3.4）=718元。</p><p>　　4.超额计件工资制</p><p>　　又称分段计件工资制。工人完成劳动定额发给月计时标准工资。超额完成定额部分按规定的计件单价发给计件超额工资，没完成定额的适当减发月计日标准工资。其计算公式为：实得计件工资=定额内应得标准工资+超额部分应得计件工资，超额部分应得计件工资=超定额产量×计件单价。某工人月标准工资为800元，实行超额计件工资，规定的定额产量为250件，计件单价为3元，实际完成定额280件，求其实得计件工资。根据公式，则为：实得计件工资=800+3×30=890元。</p><p>　　5.最终产品计件工资制</p><p>　　以整个企业或车间为单位，以最终产品或最终产品销量计数的计件工资形式。首先核算产品计件单价（即单位产品工资含量），然后按其产品数量和计件单价计算工资，也叫单位产品工资含量包干。这种方式要考核品种、质量、消耗、成本等，其计算公式为：实得计件工资=计件单价×最终产品数量。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

6.浮动单价计件工资制<p>　　是指工人的计件单价根据车间承包的经济技术指标完成情况而浮动的一种计件工资形式。车间承包的经济技术指标完成得越好，效益提高，得到的工资就越多，反之，计件单价要降低。</p><p>　　7.包工工资</p><p>　　是指按一定质量要求的工作量折算为用工数，并考虑等级工人的平均工资计算出全部工资总额，预先规定好完成工作的期限，包给工人（班组或工程队）。按期完成工作任务后，就可领取全部包工工资。</p><p>　　8.间接计件工资制</p><p>　　是指对辅助工人实行的计件形式，主要取决于他们所服务的直接计件工人的劳动成果。其目的是促使辅助工人关心一线工人的产量，提高服务质量，加强协作，以保证生产任务的完成。</p><p>　　由于行业、企业区别很大，具体运用哪一种计件工资制度需要根据企业的具体情况进行选择。</p><p>　　计件工资的运用条件与重点</p><p>　　任何一种奖金制度必须有相对应的运用条件，不能脱离运用条件生搬硬套，计件工资的运用条件主要包括以下几个方面：</p><p>　　首先，计件工资制的目的是为了提高工人的劳动生产率，而这个劳动生产率的提高主要依靠员工技能的提高。如果劳动生产率主要依靠自动化程度很高的机器设备，那么，计件工资制度的意义就不大。比如，在自动化程度很高的企业里，工人只是看护设备和仪表，只要设备、仪表正常运转就可以，而工艺参数、设备调节等不依靠工人，而是依靠工艺部门、研发部门、设备部门。这个时候使用计件工资制可能就无法起到提高劳动生产率的作用。去年，我们在浙江某企业做咨询的时候，这个企业就针对不同的工人采取不同的工资模式，有些使用计件工资模式，有些则采用计时工资模式。</p><p>　　其次，在使用计件工资制度的时候，要注意产品的数量能否单独和准确地计算出来。如果不能单独准确地计算产品的数量，那么计件工资制度的意义就不大。计件工资的标准就是“件数”，如果这个件数不准确或者无法计量，标准也就无法称为标准了，前面章节已经讨论过奖金机制最重要的两个问题——标准和公平的问题，如果标准都不存在或者不清晰，那么，计件工资这个特殊的奖金肯定无法起到激励员工的作用了。同时，运用计件工资制度还要注意产品的质量是容易检查的，有明确的产品质量标准和严格的产品质量检验制度，所计算的件数肯定都是合格品。</p><p>　　第三，使用计件工资制度的时候，需要有比较先进的劳动定额管理制度。劳动定额不清晰，计件工资往往会出问题。而定额准确往往也是一个难点，因为企业需要生产各种各样的产品，产品里面有各种各样不同的零配件，其生产有各种不同的工序，这就给准确定额带来了一定的困难。除了要定额准确以外，还要注意统计信息的准确，统计信息不准确也会给计件工资的实行带来一定的困难。</p><p>　　另外，在运用计件工资制的时候要注意生产任务的饱和。如果生产任务不饱和或者过于不均衡，就会有问题产生。很多企业有明显的淡、旺季的区别，在这种情况下，计件工资制往往会导致企业的员工流失率增加，因为淡季订单不饱和，熟练工人的收入就会锐减。所以，在淡、旺季很明显的企业里，淡季的时候要加强对熟练工人的保护。</p><p>　　小结</p><p>　　计件工资制是一种最常见的奖金模式，但具体操作模式种类很多，企业需要根据自己的行业特点选择适合自己的模式。同时要注意，任何一种计件工资模式都有其相应的运行条件，如果在不具备这些条件的情况下生搬硬套，肯定无法起到激励的效果。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->

从陈平分肉的故事我们可以看出，大家称赞陈平是因为他非常公平地给大家分肉。那么，为什么公平分肉就会得到大家的赞扬呢？回答也许会很简单，因为不公平大家会有意见。那么，公平地分肉会带来什么样的好处？<p>　　另外，如果公平分肉可以带来好处，那么，怎么样才能公平地分肉呢？书中没有记载陈平是如何分肉的，找了很多文献也没有这方面的记载，只好自己去琢磨。陈平到底是怎样均匀地分肉呢？是按照总量分？显然不对，因为肉分上肉、五花肉、排骨……按照重量分？显然也不合理。那么是按照肉的质量分？这也有问题，一斤上肉等于多少五花肉呢？另外，每个人喜欢的口味也不一样，有些喜欢排骨，有些喜欢里脊，到底怎么分呢？想了半天也没有一个合适的办法。</p><p>　　那么，什么是公平？为什么要公平？怎么才能做到公平呢？这就是我们下面要讨论的一个重要问题。</p><p>　　刘邦发红包与谋反</p><p>　　在司马迁《史记·留侯世家》中，记录了刘邦与张良之间一段故事：六年，上已封大功臣二十余人，其余日夜争功而不决，未得行封。上在雒阳南宫，从复道望见诸将，往往相与坐沙中语。上曰：“此何语？”留侯曰：“陛下不知乎？此谋反耳。”上曰：“天下属安定，何故反乎？”留侯曰：“陛下起布衣，以此属取天下；今陛下为天子，而所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨。今军吏计功，以天下不足遍封，此属畏陛下不能尽封，恐又见疑平生过失及诛，故即相聚谋反耳。”</p><p>　　故事说的是汉高祖六年时候，刘邦已经封了功臣20多人了，其他的功臣日夜争夺功劳，相互之间丝毫不让，所以都没有被封。一天，刘邦看见很多将领坐在一起窃窃私语，于是就问张良：“他们在说什么?”张良说：“皇上您还不知道吗？他们在谋反。”刘邦一听非常惊讶，问张良说：“天下已经平定了，他们为什么要谋反呀？”张良回答说：“皇上您是一个老百姓出身，依靠这群人取得了天下，您现在封的大多都是萧何、曹参这些和您比较亲近的人，而诛杀的大多数是以前和您有怨仇的人。如果现在按照大家的功劳来分封的话，您把整个天下分给大家都不够，所以这些人担心您不能封他们，又害怕哪些地方得罪了您而被诛杀，所以在一起商量谋反的事情。”</p><p>　　那后来刘邦是怎么解决这问题的呢？《史记》中给出的答案是，刘邦封了他最不喜欢的一个人，别人一看，连刘邦最不喜欢的人也被封了，也就没有再议论这件事情。</p><p>　　刘邦的手下为什么要造反？根本原因就是刘邦在分配利益的时候没有注意公平的问题，因为他只封了与自己最亲密、自己最喜欢的人，而那些和自己比较疏远却同样有很大功劳的人却没有得到封赏。所以很多人认为刘邦不公平，起了造反的心思也就不难理解了。当然，封建君王所处的社会环境和现代企业所处的环境是有很大区别的，但是，虽然时代变迁了，有一样东西却没有改变——人性。千百年来，社会发展了，人性却没有发生根本意义上的改变。从人性的角度上讲，公平是人类社会所追求的一个目标，企业在分配奖金的时候也不例外。</p><p>　　什么是公平</p><p>　　既然要讨论公平地发奖金，我们首先来讨论一下什么是公平。亚当斯认为每一个人会对自己及他人的投入与彼此所得到报酬相比较，并维持一个平衡——公平性，换句话说，分配中的公平与否取决于自己的投入和收获与周围人的投入和收获的比较。</p><p>　　萧何等人封了万户侯，而众多将士可能没有萧何的功劳大，那么，按照这些将士的功劳，封个千户侯他们也许就会满意。这样，他们的投入产出和萧何们才成正比，如果连个千户侯都不封，那他们肯定会认为不公平，当然就想要造反了。</p><p>　　这里所说的公平并不是平均，刘邦手下的将领并不是一定要得到和萧何等人同等的赏赐，而是自己的付出与收获要和萧何等人的投入产出比相同就可以。</p><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment--><!--Element not supported - Type: 8 Name: #comment-->