2010 车载DVD要共赢，不要博弈

                             要共赢，不要博弈！—专访恒晨电器有限公司总经理 黄亚先
　车载主机市场竞争日趋激烈，短短2年就已经出现了30多个品牌。虽然国内主机市场总体规模还在上升，但上升速度显然无法支撑众多厂家的扩张需求。最近，国内又一家电出口巨擘、拥有10年车载DVD板卡的设计生商经验、MTK采购量全球第三的超大型公司——深圳恒晨宣布高调入市！恒晨为何选择此时入市，恒晨能否后来居上？带着不解与好奇，《音响改装技术》（以下简称音改）采访了深圳恒晨电器有限公司总经理黄亚先先生。

音改：黄总您好，听说您是中国第一批光学硕士、还曾是享受国务院特殊津贴的技术专家。
黄总：（笑）那都是以前的事了，现在每天想的都是如何把国内主机市场做好，创造产品一流品质，迅速建立健全全国经销商网络，打造恒晨电器“金字招牌”！

音改：10年积淀，恒晨在海外做得很成功，可现在才进入国内主机市场，会不会晚了些？
黄总：晚或是不晚，很难定论，关键是时机！国内市场目前虽竞争激烈，但对于像我们这样注重品质和经销商服务的公司则机会很多。具体我从两个方面来说。

　　虽然我们从2007年开始做国内车机，但绝对不是做车载的新手。早在8年前，我们就开始做车载主板定制业务了，目前我们在海外的主业是生产和销售车载整机产品，一直生意兴隆，海外市场的销售额和市场份额比目前国内市场的所有主流品牌都要大得多，并且优势持续扩大。之所以现在才切入国内市场，是因为我们深知国内的市场还不成熟，因而对品质的稳定性要求更高。恒晨的优势在于，我们的技术是自主的，并且不可复制。恒晨所有产品的软、硬件系统都是原创技术，自主开发的，与绝大多数中小企业依靠方案公司的做法完全不同。其次，我们的研发验证环节非常严谨，对品质要求非常严苛，“把质量问题控制在量产前”，是我们的宗旨。我对目前国内某些品牌的高返修率不太理解，品质和速度，不可兼得，为抢市场而推新品，匆匆上马，忽视某些产品关键环节的可靠性验证，结果是问题出来了，少则影响品牌及经销商信心，大则祸及经销商和消费者利益。在质量和速度的单项选择中，我坚决选择质量。

　　那么现在切入国内市场究竟算不算晚？我认为恰逢其时。当前车载DVD行业市场尚不饱和，年销量还有很大的上升空间。也就是说很多车主还没有培养出对车载DVD的消费习惯。其次车载DVD行业并不成熟，真正稳定的品牌还远没有形成。现在介入，只是错过了产品的“暴利时代”，但并不会错过树立品牌的“最佳时机”。从营销模式来看，行业还远没有成熟。厂商分分合合，相互博弈而不是合作共赢。从企业规模来看，跟西方发达国家的大型企业相比，实力悬殊。所以说，恒晨入市，恰逢其时！恒晨海外业务的“太平盛世”不是忽悠来的，是靠“质量为本”的方针建设起来的。“唯质量生存，唯质量发展”，质量是生命，质量是发展，质量是后劲，质量是未来！恒晨海外制胜法宝就是：依托技术、看重质量。现在，恒晨要将海外奇迹复制到国内，厚积薄发，大显身手。这也是恒晨“海外站稳、国内争先”战略的体现。我预言，恒晨很快会成为国内领军品牌。

音改：听您这么一说，我们对恒晨充满了信心！具体来说，恒晨是准备如何打开国内市场呢？
黄总：跟经销商合作，战略合作；为经销商服务，用心服务。

音改：这个行业要实现多赢，就要多站在经销商的角度为大家考虑问题，您认为呢？
黄总：这是必须的！前一段时间，很多厂家在喊“渠道下沉”，然而真正沉下去没呛到水的不多，被淹死的也不少。无论渠道如何变革，也无论经销商如何提升，厂商关系都是个永恒的话题，只是随着渠道多元化的进程，厂商关系也会日趋多元化。可惜的是，有些厂家不明白这个道理，总是与经销商达不成战略合作，结果相互，相互防着，相互角力、相互博弈。我倾向合作共赢，而不博弈内耗。

我认为，厂商之间合作愉不愉快要看三点：一是利润空间，二是紧密程度，三是代理政策。从利润层面来讲，恒晨绝对不会去触碰渠道代理商的利润！术业有专攻，我们看重的是厂商关系的平衡，厂家做好厂家应做的事情，把质量搞好，把价格定好，把推广策略定好，把售后服务做好，把技术水平提高；经销商就做好经销商应做的事情，把网络铺好，把价格执行好，把通路政策落实好，让货款及时回笼。厂家不要去想自己把经销商也做了，这是不太可能的事情，现在行业中出现的所谓“渠道下沉”模式，实际上是厂家对整个销售链上下游伙伴的利益进行侵吞的借口，这样做的结果只有一个：远离市场、远离消费者。

音改：很多经销商想了解恒晨能给他们带来什么利益，以及恒晨对渠道的看法，请您谈谈。
黄总：从厂商关系的历史演变来看，合作之初应该是平等的，利益让他们走在一起。经销商看重厂家“初长成”的产品，厂家看重的是经销商的渠道、网络和市场能力，双方“门当户对”。可是，厂家成功借船出海后，如果经销商不能共同成长，就有被淘汰的危险。从本质上说，这是发展不平衡性的结果，基于追求利益最大化原则，厂家会对经销商做出各种政策调整和限制。比如缩短账期、降低返利、减少扣点、限定销量、限制区域……反之，厂商关系的平衡被打破后，一些“超级经销商”也会养成“大腕”风气，使厂家在与其合作中处于弱势地位，拖欠货款、延长账期也司空见惯。一句话，“厂大欺商”也好，“商大欺厂”也罢，关键原因是本应平等的厂商关系发生倾斜。所以，恒晨在选择经销商时非常看重厂商关系的平衡，厂家和经销商都把自己能做好的做到好，做到家，厂商关系就能平衡，原因上面已经讲得很清楚。不过光做好这一些还不够，作为产品价值管理链的主要管理者，厂家应该利用自身的资源优势、资金优势、人力资源优势等促进经销商能“与我共进”。但是，你必须不能想着让经销商跟着你单飞，你又必须让你的经销商与你一同成长，这是一个对立而又不矛盾的关系。深圳某车载DVD厂家让经销商做专卖，取得了不少成绩，据说渠道开拓和管理目前都是一片大好。我们认为这的确是一种让厂家拴住经销商的高招，但细想：通路不能成为利润中心，一旦市场变得谨慎、赢利空间变得窄小时，产品线单一的经销商，会不会体力透支，会不会因为自身生存（且不说发展）的原因，只注重利润和短期行为，从而乱了大局。更不好说，一旦产品出现问题，该如何是好？万一出它个“三鹿奶粉”版大件事呢？

现在，经销商都在谈经营风险。其实具体的风险有三种：一是厂商突然宣布退出车载DVD市场，我们叫“走佬”；二是厂商在产品质量不过关的情况下就开始铺货，等安装给客户之后再召回或者是维修，我们叫“回锅”；三是厂家的信誉不好，在销售政策、价格政策、品牌形象等方面不能够为经销商带来安全感和声誉上的提升，我们叫“无良”。

其实，我想表达的意思是，恒晨是一个讲诚信的企业，我们希望所有的经销商都是我们长久的合作战略伙伴，我们会帮助经销商成长实现共赢。具体到经销商政策上，我们内部有三个形象的说法。一是“下乡”。给每个代理商派驻业务指导人员，主要是帮助他们开拓和管理下级网络，同时恒晨对外派人员都有很高的素质要求和严格的纪律约束，相信一定会给到代理商帮助；二是“整容”。给代理商充足的宣传物料用于其进行终端的形象建设；三是“促销”。恒晨会自己拿出部分费用来不间断地协助代理商做促销活动，并给终端物质奖励。另外，恒晨已经有一套非常严格的代理商资信评估制度，我们会对资信等级高、终端铺货量大的代理商给予其额外、特别的资金支持。

音改：上面您所谈到的对经销商来说很有吸引力。那么关于定价方面，恒晨的有什么策略，具体价位如何？
黄总：恒晨从技术研发、质量监控以及成本控制等各个环节都很到位，我们的产品定位是要走中高端品牌，但在给经销商的利润空间上，我们准备了足够大的一个空间，保证让和我们合作的经销商都能赚到钱。前面我已经讲到，一定要经销商有钱赚、能赚钱。否则厂家一定赚不到，至少赚不长。至于具体价格，那简单，打个电话来问一下，就知道了。

音改：不讲诚信的企业最终会失去经销商、失去市场和消费者，恒晨是如何做到讲诚信的？
黄总：说到诚信，恒晨一直以来就非常注重。这不是口头说说而已，而是我们一直都在行动证明，想起前几年企业很艰难的时候，为了给供应商准时结账，我把自己的汽车给卖了，然后按照规定给供应商把货款给打了过去，因此在行业内树立了诚信的形象。我当时这样做，就是要让供应商和员工知道，恒晨就是一家讲诚信的企业。所以今天我们拥有一条非常稳定的供应链，这也是恒晨的一笔财富。现在，恒晨踏踏实实用一年的时间来做国内车机的研发和试生产，就是要确实做出好质量，让经销商对我们有信心，让消费者用得放心！

音改：黄总，我注意到，您跟我提到恒晨模式，那么恒晨模式的精髓在哪里？
黄总：“苛求质量、厂商共赢”。

　　从恒晨出来，深圳这座美丽的城市已经华灯初上。以往感觉很浮躁的这座城市，此刻却让人感到很踏实，也许是与黄总的沟通，让我进入了另一番意境：很务实！这让我有理由相信，恒晨将会是车机市场即将升起的一颗耀眼之星！

虽然有广告软文的嫌疑，但是也说出一些问题，
雄心勃勃的创业激情和指点江山的气势还是很突出的
期待-----------------说到不如做到--------要做就做最好