<P>克罗克一出生，就与一个本来可以发大财的时代擦肩而过--向西部淘金的运动结束了。而正当他准备上大学时，又迎来了1931年的美国经济大萧条。他不得不顺从囊中羞涩的现实，辍学去搞房地产。可房地产生意刚有起色，第二次世界大战又打起来了。人们都只顾逃命，哪有心思买房？于是房价急转直下，克罗克又是竹篮打水一场空。这以后，他到处求职，曾做过急救车司机、钢琴演奏员和搅拌器推销员。但似乎一切都不顺，不幸几乎就没离开过克罗克。 </P>
<P>尽管如此，克罗克仍是热情不减，执著追求，毫不气馁。1955年，在外面闯荡了半辈子的他空手回到了老家。在卖掉了家里的一份小产业后，克罗克开始做生意。这时，他发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时克罗克已经52岁了，对于多数人来说这正是准备退休的年龄，可这位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。后来，他毫不犹豫地借债270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅。经过几十年的苦心经营，麦当劳现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的快餐公司，在国内外拥有7万多家连锁分店，年销售额高达近200亿美元。克罗克也被誉为"汉堡包王"。 </P>
<P>生活处处有磨难，关键在于你用怎样的心态去面对。拿破仑·希尔说，一个人能否成功，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态和高昂的热情。正因为克罗克拥有热情的心态，才使得命运瑰丽多彩。的确，心态是真正的主人，你的心态决定了谁是坐骑，谁是骑师。积极的心态使你充满力量，去获得财富、成功、幸福和健康，攀登到人生的顶峰。而消极的心态却把一切让你的生活有意义的东西剥夺得一干二净，在人生的整个航程中处于一种长期的晕船状态，对将来总感到失望。要记住，宽广成功之路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。 </P>
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<P>吉格定理 </P>
<P>除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 </P>
<P>提出者：美国培训专家吉格·吉格勒 </P>
<P>点评：才能的养成需要后天的努力。 </P>
<P>没有人能只依靠天分成功。上帝给予了天分，勤奋将天分变为天才。 </P>
<P>中国近代史上的风云人物曾国藩建立了自己的不朽工业，但他的天赋却不高。在取得功名之前，有一天曾国藩在家读书，一篇文章重复不知道多少遍了，还是背不下来。这时候他家来了一个小偷，潜伏在他家的屋檐下，希望等曾国藩睡觉之后再行动。可是等啊等，就是不见他睡觉，还是翻来覆去地读那篇文章。小偷大怒，跳下梁来说："这种水平还读什么书？"然后将那文章背诵一遍，扬长而去！ </P>
<P>小偷是很聪明，至少比曾先生要聪明，但是他只能成为小偷，而曾国藩经过自己的勤奋苦读，成就了自己在中国历史上的丰功伟业。毛泽东主席曾不无感慨地说："近人吾独服曾文正！"古语云：勤能补拙是良训，一分辛苦一分才。那小偷的记忆力真好，听过几遍的文章都能背下来，而且很勇敢，见别人不睡觉居然可以跳出来发怒。可惜，他的天赋没有加上勤奋，变得不知所终。伟大的成功和辛勤的劳动是成正比的，有一分劳动就有一分收获，日积月累，从少到多，奇迹就可以创造出来。 </P>
<P>对一个人来说，才能的养成需要后天的勤奋学习。对一个企业来说，它的竞争力和优势同样在于不断地学习。通用电气公司（GE）能成长为一家世界顶级的企业，靠的就是不断地学习，不断地以全球公司为师。 </P>
<P>在韦尔奇执掌GE的20年里，GE的发展达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。他经常强调说："很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉推动了我们学习六西格玛管理；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。" </P>
<P>GE之所以能成为赫赫有名的"经理人摇篮"、"商界的西点军校"，能有超过三分之一的CEO都是从这家公司中走出，除了严格的人才淘汰体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话、写好一个电子邮件，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。正是因为坚持不断的学习，才使GE能以最好的姿态和实力去迎接市场的挑战，从而创下了连续20年盈利的辉煌。韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。 <BR><BR></P>

<P>在竞争越来越激烈的市场环境下，一个企业只有不断地接收新的资讯、技术和管理理念与方法，才能保持常长常新，保证取得竞争的胜利。而要做到这一点，不断地学习是最重要和最佳的途径。据权威机构统计，目前美国排名前25家企业中，有80%按照"学习型组织"的模式在改造自己；世界排名前100家的企业中，有40%按"学习型组织"的模式在进行彻底的改造。在它们中间，英国最大的汽车制造厂商Rover做得尤为出色。 </P>
<P>20世纪80年代晚期，Rover陷入了自己发展的困境之中：内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，每年的亏损超过一亿美元。在许多人看来，公司的前景一片黯淡。而仅仅是几年之后，Rover摇身一变成为了全球最富生命力的汽车制造厂商之一，汽车全球销量几乎扩大了一倍。产品的质量也极为优异，几乎囊括了业界所有的质量奖。它的豪华系列车型一跃成为新的"马路之皇"，而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。在北美和亚洲，其产品供不应求。到1996年，年产汽车达到500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993-1994年，Rover的销售额竟增长了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰，人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。这与几年前的境况简直判若两人，为什么？ </P>
<P>Rover重振雄风的秘诀，就在于公司领导层致力于让公司成为学习型组织的努力。20世纪80年代末期，格林汉·戴维被任命为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力：日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。戴维和其他高层管理者认为，面对群雄纷争的全球汽车市场，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，戴维先生认为，除了成为学习型组织，不断充实和更新自己外，Rover别无选择。正是在戴维的领导之下，Rover对旧体制进行了彻底的改造，使公司一变而成为了全新的学习型组织，从而实现了自己业绩的飞跃。 </P>
<P>根据有关机构的统计研究，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍，这严重妨碍了组织的学习及成长。对一个企业来说，在竞争激烈的市场中，比竞争对手学得更快的能力是惟一持久的竞争优势。只有在学习中，才能全面提升竞争力，建立市场优势，才能立于不败之地。 </P>
<P>王安论断 </P>
<P>犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。 </P>
<P>提出者：美籍华裔企业家王安博士 </P>
<P>点评：成功始于果敢的决策。 </P>
<P>现代社会是一个信息社会，信息传播的速度大大地提高了。信息的快速传递缩短了空间距离，把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起了。信息就是机会，就是财富。但是，信息所提供的机会稍纵即逝，谁能快速拿捏，谁就能把握市场供需，谁就能获得财富，也就能成为时代的佼佼者。选择了在机会面前果敢决策，你就选择了成功。 </P>
<P>1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到了一份工作人员为他准备的报告。他从报告中得知，智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。 </P>
<P>王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表示了愿意买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。临行前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果敢拍板成交。 </P>
<P>这位矿主虽说已破产，可他对即将出手的1500辆车保护得令人感动。这些卡车载重7吨到30吨不等，矿主包租了一个体育场，将这些车整整齐齐地摆放在这里，而且他让工人将所有的车都细心地涂抹了防锈油。专家组人员看到这些车时，不禁齐声赞叹。他们一丝不苟地验车，各项指标确实令人满意。派遣组人员丝毫不耽搁，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。 </P>
<P>王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人腰包。 </P>
<P>有"华尔街的神经中枢"之称的摩根能成为美国19世纪70年代至20世纪叱咤风云的大金融家，成为国际金融界"领导中的领导者"，全有赖于年轻时的两次冒险投资为他打下的坚实基础。 <BR></P>

<P>从德国哥廷根大学毕业后，摩根进入了邓肯商行工作。一次，他去古巴哈瓦那为商行采购鱼虾等海鲜归来，途经新奥尔良码头时，遇到一位陌生人。那位陌生人看摩根像是做生意的，便自我介绍说："我是一艘巴西货船船长，为一位美国商人运来一船咖啡，可是货到了，那位美国商人却已破产了。这船咖啡只好在此抛锚。您如果能买下，等于帮了我一个大忙，我情愿半价出售。但有一条，必须现金交易。"摩根跟巴西船长一道看了咖啡，成色很好，毫不犹豫地决定以邓肯商行的名义买下这船咖啡。然后，他兴致勃勃地给邓肯发去电报，可邓肯的回电是："不准擅用公司名义！立即撤销交易！"摩根无奈之下，只好求助于在伦敦的父亲。父亲吉诺斯回电，同意他用自己伦敦公司的户头，偿还挪用邓肯商行的欠款。摩根大为振奋，索性放手大干一番，在巴西船长的引荐之下，他又买下了其他船上的咖啡。摩根初出茅庐，做下如此一桩大买卖，不能说不是冒险。可是上帝帮忙，就在他买下这批咖啡不久，巴西便出现了严寒天气，使咖啡大为减产，咖啡价格暴涨，摩根狠狠地赚了一大笔。 </P>
<P>美国南北战争开始后，一天，摩根与他的朋友克查姆--一位华尔街投资经纪人的儿子闲聊。克查姆说："我父亲最近在华盛顿打听到，北军伤亡十分惨重，政府军战败，黄金价格肯定会暴涨。"摩根盘算了这笔生意的风险程度，商量了一个秘密收购黄金的计划。等到他们收购足量的黄金时，社会舆论四起，形成抢购黄金风潮，金价飞涨。摩根瞅准火候已到，迅速抛售了手中所有的黄金。趁战乱之机，这次黄金交易使他一下子获得了16万美元的纯利润。几年的国内战争，摩根利用获得的军事机密做投机生意，口袋里塞满了为数可观的美钞。 </P>
<P>纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成功的。在他们眼里，成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析。 </P>
<P>隧道视野效应 </P>
<P>一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 </P>
<P>点评：视野开阔，方能看得高远。 </P>
<P>先看下面的故事： </P>
<P>美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。 </P>
<P>柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。 </P>
<P>美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢？"美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。 </P>
<P>"天底下哪有这样便宜的事情呢？"那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道："没想到世界上还有这样的傻瓜！" </P>
<P>那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。 </P>
<P>柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的"大利益"呢？ </P>
<P>现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。 </P>
<P>克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，做着一门小小的生意--推销奶昔机器。一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往观看。他发现，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元，这在当时不是个小数字。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。 <BR></P>

<P>克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。这使麦当劳兄弟对他极为看重，对他更是言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。 </P>
<P>与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。 </P>
<P>通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。 </P>
<P>1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270万美元的现金，买下麦当劳餐馆。麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。"270万美元，整整270万美元呀！这么优惠的价格，傻瓜才会不接受呢！"双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。 </P>
<P>这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22?5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。 </P>
<P>麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。 </P>
<P>识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。 </P>
<P>明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。 </P>
<P>皮尔斯定理 </P>
<P>意识到无知才使我们充满活力。 </P>
<P>提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家、"卫星通讯之父"约翰·皮尔斯 </P>
<P>点评：意识到无知，是有知的开始。 </P>
<P>中国有句古话，叫做学海无涯苦作舟，告诉了我们面对知识的海洋，个人的见识是多么的渺小。同样，在古希腊的德尔斐神庙里，刻着一句传诵千古的话：认识你自己！大哲学家苏格拉底对它给出了一个最好的诠释："我惟一知道的一件事情，就是我自己什么也不知道！"正是这种谦虚心态，才成就了苏格拉底的深厚哲学思想，泽被至今！ </P>
<P>在27岁时，日本保险业泰斗原一平才进入日本明治保险公司开始他的推销生涯。当时，他穷得连午餐都吃不起，经常露宿公园。 </P>
<P>有一天，他向一位老和尚推销保险。等他详细地说明之后，老和尚平静地说："听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。" </P>
<P>老和尚注视原一平良久，接着又说："人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没什么前途可言了。" </P>
<P>原一平哑口无言，冷汗直流。 </P>
<P>老和尚又说："年轻人，先努力改造自己吧!" </P>
<P>"改造自己?" </P>
<P>"是的，要改造自己首先必须认识自己，你知不知道自己是一个什么样的人呢?" </P>
<P>老和尚又说："你在替别人考虑保险之前，必须先考虑自己，认识自己。" </P>
<P>"考虑自己?认识自己?" </P>
<P>"是的!赤裸裸地注视自己，毫无保留地彻底反省，然后才能认识自己。" </P>
<P>从此，原一平开始努力认识自己，改善自己，大彻大悟，终于成为一代推销大师。 </P>
<P>进入推销行列，首先便是推销你自己--你的形象、你的修养、你的气质、你的人格。而推销自己的前提，就是要正视自己，正视自己的无知，并设法改造自己。认识自己，改造自己。这是我们一生中要努力追寻的目标。哪一种事情适合自己干?如何让周围的朋友喜欢自己?可以说是你事业成功的关键。 </P>
<P>在美国人心目中，林肯可能是最有威望的总统。美国人都认为，从来没有比林肯讲话所用的字句更优美的了！有人曾歌颂他所写的散文"像音乐一般的悦耳！"随便举个例子吧：他在第二次总统就职演说中，曾说了这么一句名言：With malice towards none，with charity for all?（勿以怨恨对待任何人，请以慈爱加给所有的人！） </P>
<P>说起林肯，谁都知道他父亲是一个庸碌无为而且目不识丁的木匠。他的母亲也是平庸的家庭主妇。那么林肯怎么会有运用文学的特别天才呢？人们一定会想林肯受过良好的教育和训练吧！其实不然，不少美国人都知道：林肯所受的教育是"极不完全的"，他一生只进过不满一年的学校。他被选为国会议员后，自己也曾对众人承认过。那么谁是林肯的老师呢？他们是肯塔基州森林地带的数位巡游的村儒学究、伊里诺州第八司法区等地的许多人。他曾每天和许多农夫、商人、律师、讼棍商讨着国家大事、世界大事，从他们身上学习到许多的知识和道理。林肯成功的秘诀是："每个人都可能做他的教师。" </P>
<P>林肯之所以能取得如此大的成功，关键在于他能正确地认识自己的不足，善于向每个可能弥补自己不足的平凡人学习。"每个人都可能做他的教师"，这就是他成功的秘方。只有先认识到自己的无知，才能形成自己虚心向人学习的动力，才能发掘潜能，不断取得进步，达到预订的目标，迈向成功。意识到无知，是有知的开始。 <BR></P>

<P>承认错误是一个人最大的力量源泉。 </P>
<P>提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里 </P>
<P>点评：正视错误，你会得到错误以外的东西。 </P>
<P>吃五谷生百病，人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有"英雄色彩"的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍的，是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度。 </P>
<P>新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准付给一位请病假的员工全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位员工并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。这位员工说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。"我知道这样做，"哈威说，"一定会使老板大为不满。在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候，我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在老板面前承认。" </P>
<P>于是，哈威找到老板，说了详情并承认了错误。老板听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。最后老板看着他说："好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。"这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。自那以后，老板就更加看重哈威了。 </P>
<P>勇于承认错误，为哈威带来了老板的信任。其实，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。 </P>
<P>勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 </P>
<P>2001年11月17日，TCL总裁李东升在"企业家理论与企业成长国际研讨会"上反思TCL六年成长中的"两大失误、五大不足"。两大失误是指多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；国内通讯产业的发展机遇没有抓住。五大明显不足分别是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验的不足、营销能力不足、企业体制不足。 </P>
<P>但是，事隔不到两年，我们就看到，在中国通讯市场上，TCL已经成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。这靠的是什么？就是勇于承认自己的错误并对症下药。 </P>
<P>我们再看看世界那些百年企业的发展历史，它们没有一个没有经历过失败，重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500强榜首。但据德国《商报》2002年3月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败绩，不仅损失超过1亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有1?7万职工，设有95家分店，但是，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，而是采取整顿措施，在德国市场上再搏一次，后来终于取得了成功。 </P>
<P>肯德基是个成功的企业。殊不知肯德基在进军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不多全军覆没，纷纷停业关门。 </P>
<P>并不是失败了，它们就不成功。正是因为勇于承认失败和错误，它们才能历经百年而不倒。达尔文曾经说过："任何改正都是进步。"歌德也说过："最大的幸福在于我们的缺点得到纠正和我们的错误得到补救。"敢于承认错误，汲取教训，我们就能以崭新的面貌去迎接更加激烈的竞争和挑战！ <BR><BR></P>

<P>比伦定律 </P>
<P>若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 </P>
<P>提出者：美国考皮尔公司前总裁F·比伦 </P>
<P>点评：失败也是一种机会。 </P>
<P>在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。 </P>
<P>在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。 </P>
<P>美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说："很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。" </P>
<P>汽车工业是个"全球性"工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。 </P>
<P>IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？ </P>
<P>1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。 </P>
<P>其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。 </P>
<P>二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕--福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。 </P>
<P>怎样对待"失败"是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业"应该做什么"和"不应该做什么"的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的"成功之母"，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。 </P>
<P>企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是"深思熟虑"的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尽管最后的结果也许是"不可行"。但知道了这个"不可行"，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。 <BR><BR></P>

<P>容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。 </P>
<P>提出者：美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利 </P>
<P>点评：成功者之所以成功，只不过是他不被失败左右而已。 </P>
<P>每个人要想干出一番惊人的业绩，一定要具有面对失败坦然自如的积极态度，千万不可一遭挫折便落荒而逃。否则，你永远都会与成功无缘。容忍失败，这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。 </P>
<P>有一个小孩，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，就调皮地向青蛙的眼睑撒了一泡尿。却发现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而是一直张着眼瞪着他。这给他留下了深刻的印象。长大后，他成了一个推销员。当遭到客户的拒绝时，他便每每想到童年时那只被尿浇也不闭眼的青蛙。于是用"青蛙法则"来对待销售，客户的拒绝犹如尿撤在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼面对客户倾听，不必惊慌失措。这位推销员后来连续16年荣获了日本汽车销售冠军的宝座。他就是奥城良治。 </P>
<P>20世纪60年代中期，美国通用电气公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧，忐忑不安地接受了通用总部派来调查事故的高级官员的谈话。没想到的是，这位高级官员问的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：我们这个试验走不通。调查官员说：这就好。可怕的是我们什么也没有得到。 </P>
<P>一场惊天动地的"重大事故"就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领通用电气公司实现了二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。 </P>
<P>坦然面对失败，容忍失败，促成了奥城良治和杰克·韦尔奇后来人生道路的成功。对一个企业来说，道理也是如此。美国一些大企业曾将不怕失败作为"企业家精神"的重要内涵来讨论。他们认为，为了探索一些新的方式去提高效益，应当允许失误和失败。所以，一些成功的企业家从来不用"失败"这个词。在他们看来，这正如滑雪、溜冰一样，摔倒了爬起来，从中你又学到了一点经验。 </P>
<P>创办于1902年的美国3M公司是一家跨国公司，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，投入研究与发展的资金达总销售额的6?5%，是一般美国公司的两倍。平均每天获得两项专利权，每年约有500件新产品面世。取得这样的成果，完全得益于3M公司为员工创造了一个容忍失败的文化环境。 </P>
<P>公司总裁德西蒙要求管理层给雇员最大的自由空间去实验新点子，把"失败当做是学习的过程"，让雇员在没有后顾之忧的情况下发展自己的新构想。3M公司的新产品"利贴"，就是在这样一个环境中诞生的，而且整个过程长达12年。 </P>
<P>1969年，公司的一名研究人员无意中发现一种低粘度的化学物质，当时没有看出这种物质会有什么用途，一些经理层人士也说要"停止这项实验"。直到1981年，另一名研究员想到这种粘剂可用来制作易撕纸条，"利贴"便正式诞生了。这项产品如今已成为必备文具，以超过20种颜色、56种形状、20种香味等多品种出现在写字楼和教研室，"利贴"由此成为全球知名的品牌。 </P>
<P>创新能力高的科技人才，大都具有极富创意、兴趣广泛、自发自动、不满足现状等特点，周边环境对他们的创新力有着极大的影响。而环境中的一个重要因素，就是容忍失败、鼓励冒险。只有这样的文化环境，才能充分让他们发挥创意，杜绝以消极评语扼杀创新。3M公司有一条"15%规则"，即允许员工抽出15%的工作时间做研究，实验新构想，直到成功为止。同时，该公司鼓励员工暗自进行科研活动，让其"私酿美酒"。3M公司推出的热销产品几乎都出自员工的业余创造发明。 </P>
<P>英特尔公司也以鼓励尝试冒险而闻名。而它最为难得的一点是不看轻"常败将军"。1975年，英特尔64K元组电子耦合存储器开发小组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。但是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发展上，算是失之东隅，收之桑榆。 </P>
<P>事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产品或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成功的英特尔。 </P>
<P>这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的的行为，而是激发员工们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实现成功的积极性。 </P>
<P>一个成功的企业是不应讳言失败的。在科学技术突飞猛进并能迅速转化为生产力的今天，面对国际国内市场互相交融和竞争日趋激烈的现状，企业应该学会把失败当做是学习的过程，创造一个容忍失败的环境，以正面的态度支持员工实现新构想，以激发员工奔涌的创造活力。只有这样，企业才能在市场中生存下来。 </P>

<P>放弃是创新的钥匙。 </P>
<P>提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝 </P>
<P>点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 </P>
<P>现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事，则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，太多的人忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知，"放弃"是一种战略智慧。学会了放弃，你也就学会了争取。 </P>
<P>成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、"精工·拉萨尔"金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。 </P>
<P>1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争破坏后的满目疮痍中。精工舍步子疲惫，征程未洗。而这时，有"钟表王国"之称的瑞士，由于没有受到二战的破坏影响，其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机！ </P>
<P>服部正次并不为困难所吓倒，他沉着冷静，制定了"不着急，不停步"的战略，着重从质量上下手，开始了赶超钟表王国的步伐。10多年过去了，服部正次带领的精工舍取得了长足的进展，但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个六十年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有额也达到了50%-80%之间。有"表中之王"美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表，依然是各国达官贵人、富商巨贾等人财富地位的象征。无论精工舍在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准！ </P>
<P>怎么办？是继续寻求质量上的突破，还是别走他径？服部正次思量着。他看到，要想在质量上超过有深厚制表传统的瑞士，那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了，他要带领精工舍另走新路。经过慎重的思考，服部正次决定放弃在机械表制造上和瑞士表的较劲，转而在新产品的开发上做文章。 </P>
<P>经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品--石英电子表！与机械表相比，石英表的最大优势就是走时准确。表中之王的劳力士月误差在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒。1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。 </P>
<P>在电子表市场牢牢站稳了脚跟后，1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的"珍妮·拉萨尔"公司，转而向机械表王国发起了进攻。不久，以钻石、黄金为主要材料的高级"精工·拉萨尔"表开始投放市场，马上得到了消费者的认可，成为了人们心中高质量高品质的象征！ </P>
<P>通过放弃战略，精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，"买卖的松下"和"服务的IBM"放弃了"统一于技术"的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了"统一于市场"的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。 </P>
<P>面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益作为最高的利益，把企业的可持续发展作为终极追求。面对"灯红酒绿"的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们：成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则因不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。 </P>

<P>用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。 </P>
<P>提出者：美国行为科学家艾得·布利斯 </P>
<P>点评：事前想得清，事中不折腾。 </P>
<P>美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，你就会得心应手。 </P>
<P>这个实验告诉我们的，就是计划的重要性。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。 </P>
<P>苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来，这个公司在经营管理方面为符合公司总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开2次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。 </P>
<P>在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。 </P>
<P>为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如：纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第2页才包括一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。 </P>
<P>接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些单位的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。 </P>
<P>在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。 </P>
<P>通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套"追踪审核"制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出"追踪审核"报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。 </P>
<P>"凡事预则立，不预则废"。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。</P>

<P>一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。 </P>
<P>提出者：美国经济学家道格拉斯·诺思 </P>
<P>点评：好的开始是成功的一半。 </P>
<P>第一个明确提出"路径依赖"理论的是道格拉斯·诺思。他由于用"路径依赖"理论成功地阐释了经济制度的演进规律，从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。 </P>
<P>诺思认为，路径依赖类似于物理学中的"惯性"，一旦进入某一路径（无论是"好"的还是"坏"的）就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。 </P>
<P>在现实生活中，路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。 </P>
<P>有趣的是，美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以，今天世界上最先进的运输系统的设计，在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了！ </P>
<P>人们关于习惯的一切理论都可以用"路径依赖"来解释。它告诉我们，要想路径依赖的负面效应不发生，那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式，这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础，其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择，你就设定了自己的人生。 </P>
<P>在国际IT行业中，戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元，发展到2001年销售额达到310亿美元，是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝："直接销售模式"和"市场细分"方式。而据戴尔的创始人麦克尔·戴尔透露，他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。 </P>
<P>戴尔12岁那年，进行了人生的第一次生意冒险--为了省钱，酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票，而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元，第一次尝到了抛弃中间人，"直接接触"的好处。有了第一次，就再也忘不掉了。后来，戴尔的创业一直和这种"直接销售"模式分不开。 </P>
<P>上初中时，戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件，组装后再卖掉。在这个过程中，他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑，不能为顾客提供技术支持，更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感：抛弃中间商，自己改装电脑，不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。 </P>
<P>这样，后来风靡世界的"直接销售"和"市场细分"模式就诞生了。其内核就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。 </P>
<P>此后，戴尔便凭借着他发现的这种模式，一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司，到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位，其间不到20年时间，戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择，奠定了后来戴尔事业成功的基础。 </P>
<P>孔子曰："少成若天性，习惯如自然。"在职业生涯中，我们无法摆脱这种路径依赖，一旦我们选择了自己的"马屁股"，我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意，但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的，就是在开始时慎重选择"马屁股"的宽度。 </P>
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<P><BR></P>