<P>质量是竞争的最基本的东西。 </P>
<P>提出者：美国凯洛格管理研究院前院长T·雅格布斯 </P>
<P>点评：有过硬的质量，才能在竞争中立于不败。 </P>
<P>市场经济的本质特征是"优胜劣汰"，而质量是用户选择商品的第一要素。"质量是企业的生命"，已成为不争的事实。抓好质量管理，是企业立足市场、保持长盛不衰的根本保证。随着人们的文化生活水平不断提高，人们对产品质量的要求越来越高。消费者之所以选择名牌产品，就是确信名牌产品一贯的质量保证，广告的宣传只是起到了诱导的作用，顾客最终购买与否往往取决于产品的内在质量。美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的海尔等一些企业之所以成功，一定程度上可以说都是因为有过硬质量的保证。 </P>
<P>从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。在总结经验教训时，摩托罗拉公司发现一个被日本企业并购了的摩托罗拉的电视机生产公司，在经过了日本人的改造后，很快投入了生产，并且产品不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。很显然，摩托罗拉的问题出在质量管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论："我们的质量很臭。"为了挽救危机，摩托罗拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了著名的"6∑"（六西格玛）质量之路。后来的事实证明，摩托罗拉从质量入手改造公司的策略是正确的。它不但使摩托罗拉顽强地生存了下来，成为了质量过硬的世界通讯业巨头，并且为其他企业贡献了一笔巨大的财富--"六西格玛"质量管理方法。摩托罗拉公司因而被尊称为"'六西格玛'教父"。 </P>
<P>"∑"（Sigma）是一个希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。3Sigma表示有99?73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3?4个缺陷产品。 </P>
<P>六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机时期提出并投入实施，马上取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12?3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99?7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长了17%。 </P>
<P>过硬的质量来自过硬的质量管理，从摩托罗拉的改革中，美国的通用电气公司（GE）悟到了这一点。从1996年开始，通用电气公司正式全面实施六西格玛管理法。从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是六西格玛管理。正是由于通用电气公司的成功实践，才使六西格玛管理法，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。正是在通用电气公司，六西格玛管理得到了发扬光大。 </P>
<P>美国艾奥美加（Iomega）公司在应用六西格玛管理法上也取得了成功。 </P>
<P>艾奥美加是美国加州圣地亚哥的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3?5英寸软盘（容量只有1?44MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。但到1997年初，随着公司生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？他们想到了六西格玛管理。 </P>
<P>艾奥美加公司于1998年开始实施六西格玛管理法，但一开始却困难重重。在经过了两年全面实施六西格玛管理法后，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1?2亿美元。而且，六西格玛管理法的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理法的措施与战略向整个公司散布。 </P>
<P>在产品质量上，没有最好，只有更好。六西格玛管理法能帮企业做到这一点，它不光能帮助企业提高质量，从而增强企业的市场竞争力，还能大量节约企业成本，这对企业可能是更重要的。 </P>
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<P><BR></P>

<P>把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 </P>
<P>提出者：美国企业家S·M·沃尔森 </P>
<P>点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。 </P>
<P>要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后，果敢迅速地采取行动，这样你不成功都难。 </P>
<P>日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的"尿布大王"。 </P>
<P>多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。 </P>
<P>1988年春季，全国钟表订货会在山东济南召开。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是开会研究，又是报告请示，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。 </P>
<P>1984年洛杉矶奥运会开幕前夕，广东"健力宝"的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，"健力宝"被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为"健力宝"赢得了一块"金牌"。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠"魔水"加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。"健力宝"被誉为"东方魔水"而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。健力宝及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多管理者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。 </P>
<P>在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。 </P>
<P>20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手，精工舍派出了一只高素质的"间谍"队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大。要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫。精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于，不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0?2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克，已经够轻巧了。 </P>
<P>951Ⅱ石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于取得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！ </P>
<P>精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略。它的成功，给我们以不小的启示。 </P>
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<P><BR></P>

<P>你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 </P>
<P>提出者：美国管理学家R·摩斯科 </P>
<P>点评：刨根得根，问底知底。 </P>
<P>市场是一个由多变量、多因素共同制约的复合体。对一个企业来说，有些因素是可以控制的，如各种营销策略等；有些因素是无法控制的，如消费者购买行为因素、社会心理因素等。这些不可控制的外部因素是千变万化的，因而不可控制。但它又是企业所不得不面对的事实前提和生存空间，构成了企业营销的市场环境。企业的营销策略若与之相契合，那么企业就会繁荣兴旺；要是与之脱节或根本背离，那企业就会被市场淘汰。这样，在企业经营管理过程中，就面对着一个如何在众多的信息中区别分辨出真实的信息的问题。分辨工作做好了，决策就会得心应手，做得不好，那就只有自食苦果了。 </P>
<P>有这样一个故事：在美国有一间鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。这名市场经理到达后，发现当地人都没有穿鞋子的习惯。回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板："这里的居民从不穿鞋，所以没有市场。" </P>
<P>当老板接到电报后，思索良久，便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理见到当地人赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，马上回到旅馆电告老板说："此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。" </P>
<P>同样的境况，却有不同的观点与结论。它告诉我们，市场调查受很多的变数决定，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。成功企业之所以能成功，其中的原因很多，但有一点是不可缺少的，那就是准确全面的市场调查。只有有了准确全面的市场调查，企业才能就此推出自己的产品或是某项新战略，并保证取得市场成功！ </P>
<P>在市场调查的细致和准确性上，肯德基是备受称道的。 </P>
<P>在进入每个城市之前，肯德基在选址方面都要做极为细致科学的调查研究。调查的第一步，他们往往通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，然后根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如有一个大型商场，商场营业额在1000万元的加一分，5000万元算5分。一条公交线路加多少分，一条地铁线路加多少分，肯德基的调查部门都有相关标准。这样，通过细致的打分，调查人员接着把商圈划分成几大类。以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上，肯德基既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 </P>
<P>在商圈得到确定之后，调查人员接着要考察这个商圈内最主要的人群聚集点在哪里。比如北京的王府井，它是个热闹的商业区，但并不是王府井的每一个地方都会是聚客点。肯德基所追求的目标，就是力争在人群最集中的地方开店。 </P>
<P>地点确定下来后，调查人员还要搞清楚这一区域人的流动线路是怎样的。比如在地铁口，人们出来后都会向哪些方向走，每个方向的人流量会是多少，调查人员都要实地掐表测量。得到数据后，再将采集到的数据输入专用的计算机软件，这样就可以测算出在此地开店的前景以及投资额最多是多少了。实践证明，这样的市场调查极少失误，所以肯德基每新开一个店铺，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳正是看到了肯德基调查的精确性，钻了一个竞争的空子：它自己不进行市场调查，而是采取跟进战略--肯德基开到哪里，它就跟到哪里！这从反面说明了肯德基市场调查的成功。 </P>
<P>柯达公司也是一个极为重视和擅长做市场调查的企业。它每推出一项新产品，都是要做反复多次的市场调研后才做出决定。碟式相机的推出就是一例。 </P>
<P>在正式推出这款相机的前五六年，柯达公司的市场开拓部就提出了碟式相机的产品意向。而且这个意向本身就来自于市场调查：如调查顾客认为最理想的相机该是什么样子的；重量与尺码要怎样的比例才合适；什么类型的胶卷好用。等等。在此基础上，公司会设计出理想的模型，并写出定量的报告，送到其他相关部门从成本、技术条件、设备配套等方面征询意见，看是否值得生产。要是有问题，那么就退回重议和修正，直到造出样机。样机做出后就进行第二次市场调查，看看与消费者的要求间还有什么差距，然后根据他们的意见进行改进。改进完成后，样机再次投入市场让消费者试用。在此过程中重新收集消费者的反馈信息，并就此制定出相应的推销和宣传策略。要是产品得到了大多数消费者的欢迎，产品就会最后交给总公司，申请投入生产。一般来说，类似这样的调查和反馈信息过程耗时在2-3年时间。 </P>
<P>试制品出来后，还会有进一步的调查：如产品的优缺点，产品的适用人群，产品的价位，产品的销量等等。这些都得到完美解决后，产品才最后敲定价位，并正式进行大规模生产。 </P>
<P>市场是一个很难捉摸的东西，若不在市场调查上苦心经营，下透功夫，那么新商品很可能就会遭到消费者的冷落。长此以往，企业的声望和品质就会在消费者心目中大打折扣，再牛的企业也会被市场淘汰。 </P>
<P><BR></P>

第83节：阿尔巴德定理和鱼缸理论    
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<P>阿尔巴德定理一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。 </P>
<P>提出者：匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德 </P>
<P>点评：看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需要，你就成功了全部。 </P>
<P>企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。 </P>
<P>在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。 </P>
<P>当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象--顾客，就没有什么"最好的汽车"一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。 </P>
<P>斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的"为每一个钱包和每一种用途生产汽车"！ </P>
<P>很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，"为每一个钱包和每一种用途生产汽车"，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。 </P>
<P>美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的"西尔斯家庭档案"。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 </P>
<P>有一次，海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场，在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣，经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨"细节"，引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？于是，"喷淋手"的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后，很受消费者欢迎，市场销量不断增加。 </P>
<P>本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米，王永庆之所以能做得很棒，关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。看到了需要，你就创造了市场。 </P>
<P>了解了顾客的需求，企业的经营就能做到有的放矢，创造出新的服务、新的经营方式和新的产品，这样才能在市场竞争中独具特色，给消费者带来"意外惊喜"，给企业带来商机和效益。 </P>
<p>
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<P>"鱼缸理论" </P>
<P>要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。 </P>
<P>提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次 </P>
<P>点评：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。 </P>
<P>"鱼缸理论"是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。"鱼缸理论"对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由"消费者请注意我们的商品"到"注意消费者"的换位经营具有较好的借鉴意义。"鱼缸理论"的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。 </P>
<P>近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与"价格战"，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的"价值战"。顾客点什么"菜"就做什么"菜"正是这一经营理念的根本体现。 </P>
<P>2002年5月，"海尔"电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的"菜单"。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了"按需定制"的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的"佳龙"系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。 </P>
<P>遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的"小小王子"；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室"果蔬王"。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新"蛋糕"。 </P>
<P>海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。其采用的"虚拟一体化"模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。 </P>
<P>国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话："优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。"要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的"热点"迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。 <BR></P>

<P>一个好品名可能无助于劣质产品的销售，但是一个坏品名则会使好产品滞销。 </P>
<P>提出者：法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔 </P>
<P>点评：取名的艺术，亦是取得成功的艺术。 </P>
<P>大文豪莎士比亚曾经说过，玫瑰不管取什么名字都是香的。实际上并不尽然。中国有句古话，叫做人靠衣妆马靠鞍。一个好的品名，对创造一个名牌来说，决不是无足轻重的。要创名牌，首先从起名开始。 </P>
<P>在娃哈哈集团的品牌中，"娃哈哈"、"非常"都很有创意。在品牌名称上，似乎就已先胜出一筹。"娃哈哈"名称启迪于那首知名儿歌："我们的祖国像花园，花园里花儿真鲜艳……娃哈哈，娃哈哈，每个人脸上笑开颜"。"娃哈哈"这一名称容易传播，大众化，极具亲和力。大众、亲和、健康、欢乐是其内涵。当然，也有不少人从品牌视觉（名称、吉祥物）联想角度出发，认为娃哈哈是一个儿童专属品牌，不宜向成人产品延伸。对此，娃哈哈集团认为，娃哈哈并非仅限于儿童概念，是一个儿童、成人的通用性品牌。在产品开发和市场推广实践中，娃哈哈似乎也在努力淡化其儿童概念，以便为品牌创造一个更大的发展空间。到目前为止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因为其延伸并未脱离品牌核心概念。 </P>
<P>"非常"是娃哈哈集团的另一个品牌。"非常"（Future，未来）这个名称响亮、大气、时尚、优越、欢乐。推出可乐时，也有人主张延伸"娃哈哈"，但是最终选择了另创品牌之路。"非常"品牌的推出，弥补了"娃哈哈"概念上的不足，比如说其"时尚"、"优越感"要素，也拓宽了集团品牌的定义域，更为重要的是，要挑战可口可乐，用"娃哈哈"品牌不足以显示其气势和差异，就中文名称而言，"非常"显然不逊于"可口"和"百事"。 </P>
<P>正是因为有了这样好的品牌创意，娃哈哈才取得了市场的成功。法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，其商标设计和品名也可圈可点。 </P>
<P>法语Carrefour的意思有以下几种：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品集合处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。家乐福的商标设计也极富匠心：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头。实际上，这个商标表示的就是Carrefour的第一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者最具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。 </P>
<P>这个商标，一件完美的法国艺术品，一个具有代表性的法国文化符号，就这样蔓延开来。 </P>
<P>Carrefour跨洋过海，把店开在了中国，起名为家乐福，则极富中国传统文化的内涵，温馨而隽永。正是品牌的这种亲和力，加上其低价策略，使家乐福很快就打入了中国的市场。 </P>
<P>20世纪50年代末，东京通信工业公司迈出了具有重要意义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名--索尼公司。该公司的银行反对这样做："东京通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢？"索尼公司的盛田昭夫以一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口，不易发音。 </P>
<P>你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下--把东京通信工业公司改成索尼公司--并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理由："虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场……但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。"日本经济起飞之初，"日本制造"的含义是"廉价、低劣、质量次"的代名词。索尼不但想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉。作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。实践证明，盛田昭夫的想法没有错，改名战略的实施加快了索尼公司的国际化，并很快成长为了世界家电行业的领头企业。 </P>
<P>好的品名，是成功的开始！ <BR></P>

<P>如果商品不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。 </P>
<P>提出者：英国广告学专家S·布里特 </P>
<P>点评：要推而广之，先广而告之。 </P>
<P>不过是二三十年前吧，那时我们认为"酒香不怕巷子深"，认为"真金不怕火炼"，以为"枪打出头鸟"，凡是张扬暴露都被认为是可耻的，是心虚和廉价的体现。那时候，广告是不为商家重视的。然而，广告作为商品经济的产物，无疑正日益在搞活经济的舞台上，扮演着越来越重要的角色。俗话说，货好还得宣传巧。一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。 </P>
<P>可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言："可口可乐99?1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？"可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。"可口可乐"公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99?1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。 </P>
<P>提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的"名声"，从而抬高"身价"，推动竞争，开拓市场。 </P>
<P>曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的"皇冠牌"香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了"禁止吸烟"牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上"禁止吸烟"的大字，并在其下方加上一行字："'皇冠牌'也不例外"。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买"皇冠牌"香烟，为公司打开了销路。 </P>
<P>"天厨味精"开始时是由吴蕴初和"张崇新酱园"合作，由"张崇新酱园"出资，吴蕴初出技术开厂制造的。吴蕴初想到，最香的香水叫香精，最甜的东西叫糖精，那么，味道最鲜的可以叫味精。当时日本的"味之素"在中国倾销，他从"味之素"这个"素"字上又引起了一系列的遐想：味精由植物蛋白制成，是素的，但有肉味，吃素的人最相宜；吃素的人当然信佛，要与佛教联系起来，佛在天上，珍奇美味，只有天上有，天上庖厨--天厨。于是，取名"天厨味精"，采用佛手商标，拟制了"天厨味精，鲜美绝伦，质地净素，庖厨必备，完全国货"的招贴广告；还在国际饭店屋顶上，装了"天厨味精"四个字的大型霓虹灯广告；又在《申报》自由谈栏中，配合"天厨味精"，刊登"每周食谱"，得到了家庭主妇的欢迎；并用一辆彩车在街头巡回做宣传广告，响亮地叫唤："天厨味精，完全国货，胜过'味之素'，价廉物美，欢迎试用"，终于把日本'味之素'从中国市场上排挤了出去。以后，上海制造的同类产品陆续出现，但天厨味精始终占总销售额最大的比重。 </P>
<P>江苏森达鞋业名气不小，但在青海省还是一个空白点。派人前往调查，大吃一惊："青海好，青海好，青海商场人儿少。"针对这种情况，他们策划先做一个季度的电视广告，宣传森达名牌形象和企业售后服务的经营宗旨。与此同时，在青海纺织品大楼开设开架销售厅，让实物现场宣传。没料一个月就卖了9万元，创造了西宁鞋业的历史记录，震惊了整个西宁商界，上门要货的、要求与森达联营的人络绎不绝，各大商场都有了森达皮鞋专柜。 </P>
<P>通过先营造市场、培育消费者，再销售商品，使森达鞋业在西宁市场上从一片空白，很快发展到一年时间里销售3万双，资金回笼近700万元。 </P>
<P>广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。 <BR></P>

<P>只有占领头脑，才会占有市场。 </P>
<P>提出者：美国广告专家利奥·伯内特 </P>
<P>点评：占领了人们的头脑，你就掌握了市场的指挥棒。 </P>
<P>只有先占领消费者的头脑，你的产品才会激起消费者的购买欲望。广告可以帮你做到这一点。广告是一个引起消费者注意自己产品的过程。一个好的广告能很好地抓住消费者的心理特点和规律，通过自己的创意与这些特点和规律产生一种共鸣。这样的广告才能产生强烈的冲击力，打动消费者，从而挑起购买欲望。 </P>
<P>解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。不久，老板发现许多商社和名牌店都通过登广告来推销商品。于是他也想做广告宣传一下。 </P>
<P>但怎样的广告才能打动消费者呢?店老板来回走动寻思着。这时，账房先生过来献计说："商业竞争与打仗一样，得注重策略，只要你舍得花钱在市里最大的报社登三天的广告，问题就会解决。第一天只登个大问号，下面写一行小字：欲知详情，请见明日本报栏。第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写'三人行必有我师，三人行必有我鞋--鹤鸣皮鞋'。" </P>
<P>老板眼睛一下子就亮了起来，于是依计行事。广告一登出来果然吸引了广大读者，鹤鸣鞋店顿时家喻户晓，生意火红。老板很感触地意识到：做广告不但要加深读者对广告的印象，还要掌握读者求知的心理。 </P>
<P>对怎样做才能吸引更多的人，账房先生可谓独具匠心。他利用了人们对悬念特别关心的心理，大吊胃口，最后突然让你恍然大悟。广告虽然做得简单，但敢于标新立异，冲破传统观念，因而取得了极大的成功。 </P>
<P>要占领消费者的头脑，除了广告之外，提供差异化的产品也是一个重要途径。前者是宣传已有产品，后者是创造没有的产品。二者要成功，都要首先占领消费者的头脑。管理大师德鲁克说，企业的宗旨只有一个，就是创造顾客。有差异才能有市场，因此，从某种意义上说，创造了差异，你就占领了市场。 </P>
<P>乌龙茶是中国的特产，在东南亚等国早有盛誉，尤其是在日本备受青睐。日本人看准这一商机，注重在消费潮流上创意。他们从我国进口一级、二级茶叶，制成品味高、口感好的"凤凰"牌乌龙茶液体饮料，不仅畅销欧美市场，而且还销到了茶的"娘家"中国。 </P>
<P>豆制品在我国有悠久的历史，素有"寻常豆腐皇家菜"之誉。喝豆浆、吃油条可谓传统小吃。但由于中国的豆腐千百年来总是一个老面孔，形、色、味、吃法无多大变化，市场潜力有限。而到了美国商人的手里，他们把豆浆加工成香草味、巧克力味、草莓味等，深受消费者喜爱，产品投放到200多家连锁店销售，年销售总值达3亿美元之多。台湾有一商人通过创意，在豆腐原料中加入奶油、大蒜汁、咖啡和各种果味，并用甜红椒调成红色，用食用鲜花调成黄色，用绿茶调成绿色，叠成红、黄、绿"三色"豆腐。由于产品令人观色生津，这位商人也从中大获其利。 </P>
<P>"维他奶"原来定位为健康饮料，"饮维他奶，更高、更强、更健美"的广告语用了10年，这种定位曾创造了辉煌的记录。然而，随着时间的推移，各种新的、不同品牌的饮料相继粉墨登场，它们纷纷抓住年轻人的心理，突出其产品的时代感，相形之下，"维他奶"形象落伍了，市场占有率不断萎缩。威雅广告公司成为其代理后，决定进行广告定位创新，塑造时髦、健康受欢迎的新形象。新的定位通过富有时代意义的广告语言来表现，非常有生气，特别是一句"点只汽水嘎简单"，既突出了产品优势，又深切地把握了年轻人的心理，很快成为社会流行的口头语。维他奶因此成为受年轻人欢迎的饮品，在激烈的市场竞争中稳固、扩大了市场。 </P>
<P>在市场竞争十分激烈的形势下，没有创意，即使老牌产品也会在市场上变得销声匿迹。只要善于创意，在"新"与"特"上做文章，就会有发展的商机。在五彩缤纷的大市场中，处处孕育着商机，关键是经营者要有明亮的慧眼看准商机，要有灵敏的嗅觉把握商机，要有智慧的头脑开拓商机。"市"在人为，"追市场"不如"造市场"；没有比脚更长的路，坐等不如捷足先登。 </P>
<P>我们所处的时代，科技发展日新月异，经济发展突飞猛进，新生事物层出不穷，因此我们必须敢想、敢说、敢干、敢于创新，跟上时代潮流，更要有超前意识。这些，都是成功者必备之素质。 </P>
<P><BR></P>

<P>一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。 </P>
<P>点评：因为喜欢，所以爱屋及乌。 </P>
<P>光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。 </P>
<P>名人效应是一种典型的光环效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。 </P>
<P>企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受?一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的"名气"帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。 </P>
<P>现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不晓。但是，没有几个人会知道，这家德国的体育用品公司是怎样出名的。其实，它的闻名于世，全赖于很好地利用了奥运会这个资源。 </P>
<P>阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢?为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为"阿迪达斯"的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。 </P>
<P>以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。 </P>
<P>1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。 </P>
<P>1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。 </P>
<P>在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系，穿上它就意味着成功。其实，这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的良策。 </P>
<P>中国天津的自行车品牌飞鸽得以扬名海外，也是因为很好地利用了名人效应的结果。 </P>
<P>天津自行车厂是一家百年老厂，也是世界最大的自行车制造厂之一。它制造的飞鸽牌自行车行销神州大地，极受消费者欢迎。但是，作为一家世界级的自行车生产厂家，仅仅满足于国内市场是远远不够的。天津自行车厂为把自己的自行车推向世界，费了不少的劲，但都不得门径。 </P>
<P>1989年2月，正为开拓海外市场犯愁的自行车厂领导得到了一个消息：新当选的美国总统布什即将访华。领导们眼睛一亮，认为有办法了。原来，布什夫妇是一对自行车迷，酷爱自行车运动。他们想从这一点找到打开海外市场的突破口。 </P>
<P>天津自行车厂把自己的想法告诉了新华社，愿意把飞鸽牌自行车作为礼品，送给布什夫妇。新华社认为这是个好办法，于是将这个想法又上报给了国务院。国务院对这件事十分重视，最后答应以刚投产的飞鸽QF83型男车和QF84型女车作为送给布什夫妇的礼品车。 </P>
<P>当2月25日李鹏总理将这两辆自行车作为礼物送给布什夫妇时，他们显然十分高兴，并当场表示明天就会骑一骑。这个场面被全世界上百家新闻单位进行了报道。通过新闻的传播，飞鸽牌自行车开始名扬全世界。天津自行车厂抓紧时机，加快了向美国出口自行车的步伐。不久，造型新颖、性能可靠的飞鸽牌自行车就源源不断地飞到了美国。借助于布什夫妇，飞鸽牌自行车终于打开了海外市场。 </P>
<P>名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。所以，要想使你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就是找名人为你做广告。 <BR><BR></P>

<P>以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。 </P>
<P>提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助 </P>
<P>点评：使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。 </P>
<P>自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经营管理思想。在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。自来水哲学即为其中之一。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。 </P>
<P>自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。松下幸之助学历并不高，8岁就辍学了，他从11岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的真正使命--为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。 </P>
<P>二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也没有放弃自己的经营思想。 </P>
<P>松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还打入了美国市场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多名工人的中型家用电器生产厂，到1935年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938年又研制出第一套电视模型，1941年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。 </P>
<P>松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。 </P>
<P>在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷。1990年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列"最受欢迎的经营者"榜首，被誉为"经营之神"。这是民众对松下巨大认可的体现。 </P>
<P>迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。 </P>
<P>这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为"非居间化"或"脱媒"）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。 </P>
<P>松下和戴尔的故事，意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。 </P>

<P>服务顾客至上，追求利润次之。 </P>
<P>提出者：美国奥美广告公司 </P>
<P>点评：搞好服务，利润自来。 </P>
<P>在商业经营中，有一个重要的理念就是"顾客是上帝"。道理很简单，在市场经济条件下，只有顾客买你的账，你才能赚钱！可是，把"上帝"放在嘴巴上容易，放在心里和实际行动上就难了。 </P>
<P>1955年时，后来的商业零售巨头沃尔玛还默默无名。到1979年，沃尔玛全年销售额也才首次达到10亿美元。可到1993年，它一周的销售额就达到了这个数，2001年更是一天就予以完成。沃尔玛靠出售廉价的零售百货，愣是在40年内"打遍天下无敌手"。沃尔玛的成功，得益于其长期遵从的服务顾客战略。战略的核心就是以薄利让顾客受益，以服务让顾客满意。 </P>
<P>不管你走进哪里的沃尔玛，"天天低价"是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一个方法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商"零库存"的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用，实现了薄利多销。更重要的是，它为顾客省了钱，带来了实惠。 </P>
<P>除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休，沃尔顿引领公司飞速发展的30年中，格外强调要提供"可能的最佳服务"。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证："当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。"这有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外，"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。 </P>
<P>与沃尔玛小有不同的是，美国另一家零售公司克罗格公司则追求一种与顾客的服务互动。公司的前任总裁约瑟夫·霍尔认为：对公司发展什么产品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。以此为基础，克罗格公司在所有现金出纳机旁都设了"顾客投票箱"，顾客可以把自己对克罗格公司的各种意见和建议，如需要哪种商品、哪种商品应该改进、需要什么服务等投入箱中。与此同时，克罗格公司在每张建议票上都会留下顾客的姓名和联系方式。一旦顾客的建议被公司采用，公司就会通知顾客来免费享受该种服务或是商品，并赠送各种消费折扣卡。 </P>
<P>投票箱一设置，就受到了顾客的热烈欢迎。克罗格公司根据顾客的各种建议，不断地改进自己的产品和服务，使自己的每项服务或产品一出炉就深受欢迎，公司的营业覆盖面也一下子扩大到了美国的好几个州。在"投票箱"策略的基础上，继任总裁詹姆斯·赫林更是提出了这样的响亮口号：我们要想生存得更好，就只有像满足情人的要求那样来满足顾客！顺理成章，克罗格公司取得了更好的成绩。 </P>
<P>通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是他从不忽视对顾客的服务。现在，它有80%的利润是来自于服务。现在，对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到产出、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。这得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。 </P>
<P>由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。 </P>
<P>海尔有一句响亮的口号：真诚到永远！是的，只有以顾客的需求为出发点，增加服务的投入，才能有公司的巨大产出。把顾客当做情人，你会有意想不到的成功！ </P>
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