这不是一个业务员解决销售问题的时代

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<P>    直到今天，制造商仍然没有意识到，KA既是消费者的采购代理人，同时又利用这个代理人的身份在为自己谋求最大的福利。制造商要从战略层面研究如何让KA赚钱，而不是让业务员拿着闭门造的“车”硬闯KA连营。 </P>
<P>    <b>为何占不了上风</b>
<P>    几乎每个业内人士都知道，家乐福有一个如何对付供应商的32条规则，考虑了与供应商打交道的方方面面。这32条不仅从商业交易原则上培训采购人员，而且告诉采购人员怎样从人性的角度与供应商博弈，立于不败之地。我相信，许多制造商如果看了家乐福的这32条，一定会出一身冷汗！家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多国内的供应商。
<P>    KA们对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个KA的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念？如果连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系？更不要说占上风了。制造商的业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，哪里有实力争取平等的贸易条件！
<P>    一位国际性KA的采购告诉我，对付国内供应商真是太容易了，他们根本不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就可以说得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我，我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少？我们不专业，公司又不派专人来做。
<P>    KA采购有强大的后台专业支持，而制造商的业务员只能单兵作战，结果可想而知。
<P>    我常常告诉业务人员，要想成功说服采购人员，你就必须清晰地告诉他，你能够给他带来的利益。你就把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰地表达出来，还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，让他知道你可以让他获得很好的业绩。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与KA建立平等的合作关系。</P>
<P>    <b>跳出战术层面
<P>    </b>目前，国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看，制造商的业务员天天纠缠于琐碎的事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购等，但如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强行上架，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。
<P>    很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得好看，连自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势都不知道，如何与强势的KA进行谈判呢？在我看来，这些业务员无法真正解决这些问题，是因为他们只不过是在卖一些已经成型的产品，一些同质化的产品，因此只能接受KA的高压。
<P>    国内一些知名的大制造商，对现代零售渠道的拓展非常缺乏章法，一般是由业务员与KA硬碰硬谈判，靠业务员的单兵作战能力，根本没有从战略上考虑不同渠道拓展的模式，从而造成渠道结构的发展不平衡。有的制造商甚至以不买KA的账为荣，认为自己不靠KA也能够增长销售，这种回避的态度并不能使制造商获得持续的渠道竞争优势。</P>
<P>    <b>产品战略是合作的核心</b>
<P>    与KA建立战略合作，必须把沟通工作放在贸易条件谈判前，利用KA的数据信息、消费者分析和经验，让KA参与制造商的决策过程。
<P>    例如，我们在为一家食品企业提供新产品策略规划的过程中，与该公司的老总共同跑了三个省，每到一地都和经销商进行细致沟通。我们向他们详细介绍即将研发的产品状况：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。那一刻，企业老总、经销商和咨询公司共同对新产品的销售前景和利益空间展开讨论和分析，那种局面简直不像是合作双方之间的博弈，而更像是一个新产品研发小组在召开会议，其间甚至会发生激烈的争论。经销商们认真地就新产品的概念、价格体系和预期销量发表自己的意见。应该说，他们的意见非常有价值，不仅仅代表了他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所作的判断。后来，这家公司的新产品一推出就销售一空，从包装规格、价格体系到销售政策都得到了经销商的认同。卖一个自己参与了决策的新产品，经销商们自然会全力以赴。
<P>    再回过头来看看制造商与KA之间的关系，同样拿新产品研发做比较，又有多少制造商与KA的采购在一起共同对新产品的概念、目标消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和采购人员讨价还价！在这种态势下，有的企业已经不得不应变，被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品，去满足KA所针对的消费群体。</P>
<P>    <b>用KA的方式思考问题</b>
<P>    商业规则告诉我们：要站在对方的立场考虑问题。KA是如何赢利的呢？是不是只要以最低价采购到商品就能够盈利？绝对不是！KA必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益。但现在很多制造商对KA的运作似是而非，对KA的运作缺乏透彻的了解，只能被KA牵着鼻子走。
<P>    例如，大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？KA又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢？在KA的门店运营中，总部都要通过大量的数据分析，规定出每个类别产品的货架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行。同时，还要根据实际销售状况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容，反映着KA品类管理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是否也应该建立相应的SKU管理体系呢？
<P>    再如，卖场陈列中有一条基本的“垂直陈列”原则：同类产品要陈列为一列，同类产品中的不同SKU则要上下摆放，并且销量最大的产品还要陈列在货架的最佳视角层面。这是充分研究消费者购买行为后得出的结果，可以保障不同产品都能够根据重要程度吸引消费者的眼球。但是这里面却有个问题：对KA而言是做到了垂直陈列，但是就制造商看来，自己的不同产品却被分隔在大量的同类产品之中，看上去眼花缭乱，根本无法引起消费者的注意，只能任由消费者碰运气来挑了。这种情况下如何保障销量呢？我们发现许多制造商都没有认识到这个问题，只有少数制造商会拨出一笔费用来购买货架上的品牌专项陈列，既符合了卖场“垂直陈列”的原则，同时又确保了是在同一品牌下的垂直陈列，两者兼得，从而保障了双方的利益。
<P>    这种做法就是站在KA立场考虑问题的结果，但还有众多制造商不能理解这个原则，也没有花精力去研究KA。他们只是单纯从费用支出的角度考虑，没有认识到产品销售得顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是销售的开始，如何让产品“转”起来才是关键。只有当制造商真正认识到了KA的运作模式和经营特点，才能够摆脱当前的“弱势”地位。</P></TD></TR></TABLE>

<P>作者：张戟 </P>