<P>企业中的各种"小问题"其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。在日常生活工作当中，人们最容易忽视的就是一些小问题。许多时候人并不是被大事打倒，而是败在一些不起眼的小问题上。 </P>
<P>前不久，浙江某地出产的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从部分舟山冻虾中查到了10亿分之0.2克的氯霉素。经过自查，环节出在加工上，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯毒素带入了冻虾仁。 </P>
<P>这起事件，引起不少业内人士的关注。一则认为这是质量壁垒，10亿分之0.2克的含量已经细微到极至了，也不一定会影响人体，只是欧洲国家对农产品的质量要求太苛刻了；二则认为是素质壁垒，主要是国内农业企业员工的素质不高造成的；三则认为这是技术壁垒，当地冻虾仁加工企业和政府有关质检部门的安全检测技术太落后了，跟不上国外，根本检测不出这么细微的有毒物。而我认为，这10亿分之0．2表面上看起来是一次经常贸易上的正常失误，其实却隐含着深刻的教训--管理上疏忽小问题。 </P>
<P>对于一些小问题的疏忽是很多大企业常犯的错误，往往一个小小的问题就可能给企业带来巨大的损失。不要以为这是耸人听闻，这种事情在美国著名的戴尔公司就曾发生过。 </P>
<P>2001年12月份，也就是圣诞节之前，戴尔电脑公司在自己的网站上将产品的价格误登，一款售价为229美元的音箱被标注为24.95美元，并且该信息在网站上刊登了近一个星期。戴尔是以直销起家的，直到现在直销依然是公司最具特色，也是最具竞争力的经营模式，而网上交易更是戴尔直销的重要组成部分。由于刊登的消息获得了大量订货，订单数一度超过库存数量而被迫取消了部分订单。戴尔公司不得不按照错误的价格为部分顾客发货，而被取消订单者也获得了可用于购买软件及外围设备的10%的折扣券。 </P>
<P>如果说像戴尔公司这样因为网站上某个地方文字录入的错误而引起严重后果只是偶然现象的话，那么很多"日常小事"实际上都在严重影响着网站的最终效果，正所谓"因小失大"。 </P>

<P>英国一家研究机构在2002年5月份发表的调查资料表明，英国很多大型公司在企业网站的建设和维护方面尽管花费了数以百万英镑计的资金，但真正有用的网站却寥寥无几，所投入的资金几乎等于浪费。其实这种状况在中国也很普遍，毫不夸张的说，95%以上的企业网站通常都没有发挥多大作用。于是我们常常可以看到一些为企业网站"诊断"的文章罗列企业的"罪状"，比如网页设计简陋、长期没有更新、网站缺乏有效的推广等等，实际情况显然并不仅仅限于这些表面问题。 </P>
<P>如果进行深入分析，不难发现，很多网站在一些看似不起眼的小问题上往往暴露出其不专业的缺点，这些问题看起来可能并不严重，甚至微不足道，但实践经验表明，在网站的总体功能差不多的情况下，一些小问题往往是决定一个网站是否真正有效的关键因素。 </P>
<P>因为小问题而给企业带来损失的事情在银行业也有所发生。 </P>
<P>据报载，江西省某国有商业银行一储蓄所，值班员工在办理定期存款业务时，误将一笔1万元定期存单打成10万元的定期存单。 </P>
<P>如果说误将数额打错是一个小小的疏忽的话，那么，由于银行规定的不完善而影响的业务开展则不得不是一个大大的问题。 </P>
<P>教育储蓄业务推出后，为什么没有达到预期的效果？原因在于《教育储蓄管理法》中存在的一些不够完善的地方，影响了这项业务的开展。《教育储蓄管理办法》规定，教育储蓄的每一账户本金合计最高限额为2万元，现在看来，已明显偏低。据统计，目前高校学生每年的学费就达6000元左右，再加上生活费，每个学生每年的教育费用高达一万多元，4年大学学费就至少需要5万元，教育储蓄最高限额2万元显然已不能满足教育支出需要。为此，应该适当增加教育储蓄的最高限额，以适应教育费用不断增加的趋势，这样才能使教育储蓄充分发挥作用，也更有利于促进教育事业的发展。要把好事办好，业务推出后，仍需不断细化和完善，否则就会事倍功半。 </P>
<P>银行业为一些小问题所害的最典型案例可能就是1997年东南亚金融风暴发生后香港著名投资银行百富勤的迅速垮掉事件了。正是最高决策层忽略了治理结构的操作中的一些小问题和风险到来的蛛丝马迹而导致"一失足成千古恨"的结局。 </P>
<P>企业管理最忌讳的是大而化之。而银行作为智力、资金密集型的产业，从管理层、决策层做起，不能以只负责宏观决策为由甩掉小问题的管理。对细小问题的管理一定意义上来说，就是对质量的重视，当然，这也是人世后中国银行业乃至中国所有企业不可或缺的一项战略。 </P>
<P>我们欣喜地看到，自招商银行引进推广ISO9000国际标准质量管理体系以来，仿佛一夜之间，源于制造业的"ISO"认证体系成了国内金融界关注的话题，国际标准质量管理认证成了国内众多企业竞相追逐的"香饽饽"。 </P>

<P>企业通过加强对细小问题的管理，人的作用可以得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。 </P>
<P>锦江集团、香格里拉等一些国际知名酒店集团能够创出世界知名的品牌，其管理秘诀就在于从不放弃任何一个细微之处--细致到酒店的一个门把手、一副手套。只有使每一个细小的问题成为日常规范行动的一部分，找出其中的规律，构建一个有效的体制，将所有的小问题都置于直接或间接的控制之中。 </P>
<P>日本的丰田汽车公司为设计适应美国人使用的汽车，派员工人住美国家庭进行仔细的调查，记录下各种出现的小问题，综合分析，设计了符合美国人需求的价廉物美的旅行车，进而占领了美国市场。而在我们的工作中，在进入一个新市场前经常只是看到了表面上的东西，即所谓的人口、经济、消费意识等方面，而没有深入研究，去探求该市场消费者的真正的旅游消费需求，造成所推出面对消费者的产品并没有迎合他们的口味，因此往往是事倍功半，做了大量的工作却没有得到很好的收成。因此可见在进入市场前做好大量细致的调查研究工作得出科学正确的结论，并非是无用功，而是能对我们的工作起到决定性的指导作用。 <BR></P>

第6节：不放过任何小问题
<p>
<p>
<P>在进入某一个市场之后，同样不能放松，正如松下幸之助所讲述的："不放过任何一个小问题"。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上不允许1吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0.9吨，这一细小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不致于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，落到只能吃市场残羹剩饭的地步。 </P>
<P>海尔的管理层常说一句话："要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。"这句话说明对小问题加以管理的重要性。只注重大问题，而忽视小问题，放任的最后结果就是"千里之堤，溃于蚁穴"。只有把每一个环节连接上，每一个小问题处理上做到位，"大处着眼，小处着手"，才能达到管理的最高境界。 </P>
<P>精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理不能只重视"面"和"线"，而忽视了"点"，"点"真正完善了，"线"和"面"就简单了。各事物的基本问题还是在"点"上，而"点"的改善是无止境的。 </P>
<P>无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它酌广告费只占总运营费的0.4%，而竞争对手凯玛特却占到10.6%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢?请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8%。为顾客省钱，顾客当然买你的账。 </P>
<P>没有世界级大公司的"气派" </P>
<P>我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。 </P>
<P>山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间； </P>
<P>2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所； </P>
<P>美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。 </P>
<P>如此节约为什么?山姆·沃尔顿说："为顾客省钱"。 </P>
<P>沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。 </P>
<P>沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。 </P>
<P>沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9%，就是5.4亿美元。 </P>
<P>比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度，我觉得企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇700亿美元不能说不大，但说倒闭也就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失误比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破坏力巨大。中国的老鼠数量据说是人口的3倍，1990年的数据：吃掉的粮食30亿公斤，咬毁300万亩森林和3亿亩草原，咬伤至少10万人；在东海让海军的舰载导弹发射失灵，在大瑶山让列车改道颠覆，在句容县咬死3个婴儿，在新沂县又咬死3个婴儿。我们工作中一系列的麻烦频频出现，一连串的失误势必在某一天酿成大祸。 </P>

<P>前一段，有一个同事买了一个多功能电饭锅，虽说不是名牌，但从说明书上看，这家公司不仅实力雄厚，连老板也"亲自"是位发明家，很令人刮目相看。直到有人发现说明书上的一个错字，才灰了心，讥笑说："那位发明家大概是位暴发户！"那番布局谋篇的心机和宣传也成了枉费。一般来说，消费者未必都如此细心，但这类事难免要失去一些细心的消费者。 </P>
<P>然而，无论大公司还是小个体，都不会说细小的问题是无关紧要的话。实践中，也确实有许多因为"小问题"而抓住发展机会的案例，有更多因为"小问题"而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，"勿以善小而不为，勿以恶小而为之"的古训几乎成了都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，老虎也有打盹的时候，说实在的，也是无可厚非的事，但关键是并非所有的管理者都能真正地注意这些"小问题"，这取决于管理者的素质和观念。 </P>
<P>中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少"大败局"的故事：秦池、爱多、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚、冠生园、银广厦、烧鹅仔、荣华鸡、红高粱…… </P>
<P>为什么有如此多的悲剧在企业界中上演呢？看看那些企业当年的发展速度和规模，哪家不是"千里之堤"，倒下之时，不过三、五个月。三株，曾在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿元，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，而且触角直达各地村镇。总裁吴炳新曾自豪地说："中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。"但是一个常德事件，一篇"八瓶三株口服液喝死一条老汉"的报道，便使拥有15万员工的三株这座庞然大物轰然倒下，难得的企业管理帅才吴炳新大病了一场，且收到了医院的病危通知书，同时也使企业界多少人为之长嗟短叹，唏嘘不已。 </P>
<P>三株垮掉，追溯起来，是多方面的。近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。三株曾不止一次地发誓，要在20世纪内将人类的寿命延长10年，可自己的寿命不过六七年，一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元。我认为，导致其结果的因素在于两个方面：一是庞大的营销队伍日常管理纪律执行不严，财务监控不力，以至于企业遭到危机时，各级营销人员纷纷携款而去；二是企业在顺境时借助媒体非常顺手，而在逆境时，没有对待-突发事件的应急预案。 </P>
<P>1997年，吴炳新在三株年终大会上，总结了三株的"十五大失误"： <BR></P>

<P>1)市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没处理好； </P>
<P>2)经营体制未能完全理顺； </P>
<P>3)大企业的"恐龙症"严重，机构臃肿，部门林立，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝； </P>
<P>4)市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观； </P>
<P>5)市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应； </P>
<P>6)分配制度不合理，激励制度不健全； </P>
<P>7)决策的民主化、科学化没有得到进一步加强； </P>
<P>8)部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们许多工作没有做到位； </P>
<P>9)浪费问题严重，有的子公司70％的广告费被浪费，有的子公司一年电话费39万元，招待费50万元； </P>
<P>10)山头主义盛行，自由主义严重； </P>
<P>11)纪律不严明，对干部违纪的处罚较少； </P>
<P>12)后继产品不足，新产品未能及时上市； </P>
<P>13)财务管理出现严重失控； </P>
<P>14)组织人事工作与公司的发展严重不适应； </P>
<P>15)法纪制约的监督力度不够。 </P>
<P>以上就是三株总裁吴炳新的一个总结。如此看来，三株大堤之毁，并非哪篇新闻报道之所为，而是三株大堤之下的蚁穴成堆了。如果从事后诸葛亮的角度来看，三株被击倒，是不是一定要死掉呢？我看未必。就事论事，如果仅仅是因"常德事件"的新闻曝光而中招，三株集团完全可以事后补救，找出解毒良药。当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦，但几招过后就化解了危机。 </P>
<P>强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应： </P>

<P>第一步，调查并澄清事实 </P>
<P>1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 </P>
<P>2)求助媒体，希望它们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺人氰化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 </P>
<P>第二步，评估并遏制事件的影响"泰乐诺中毒事件"使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现9%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 </P>
<P>第三步，使泰乐诺重振雄风 </P>
<P>强生公司为实现这一目标，采取了"稳住常客，渗透新顾客群"的策略，具体步骤如下： </P>
<P>1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； </P>
<P>2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； </P>
<P>3)公司承诺在"中毒事件"发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； </P>
<P>4)公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。 </P>
<P>强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。 </P>
<P>同样是一次中毒死亡事件，三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。其实，只要我们的企业家们善于学习，案例多得很。欧美日等强国搞了那么多年的市场经济，教训一大堆。美国汽车企业在20世纪30年代也像我国现在一样，有一百多个汽车厂，而以后只剩下三巨头，那么其它的公司是怎么死的？我们的一百多汽车厂老板有多少人去认真研究过？那么多要进军汽车产业的公司老板有谁去细细考察过？ </P>
<P>管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致人微地注意一些细小的问题，统筹兼顾安排大局。企业管理中存在着的每个小问题都要注意到。如果不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的"塌方"。 </P>
<P>管理启示： </P>
<P>败有败的理由，成有成的道理。千里之堤，溃于蚁穴"，企业中的各种"小问题"其实就是企业管理中的一个个小的蚁穴。商场中的许多悲剧，往往是因为疏忽大意造成的。一个管理者，在方法上细致、在态度上严格，注意那些潜在的"小问题"，才能够取得优秀业绩，否则的话，企业垮掉了，个人的前途也从此陷入泥潭，古今中外数不清的失败者的案例，无不证明了这一点。" </P>
<P>细小问题的解决＝完美的执行 </P>
<P>问题事典： </P>
<P>日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。 </P>
<P>一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。 </P>
<P>第二天，老板把装配工人召集起来开会，发表了他的观点："当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯把螺帽、螺丝栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。" </P>
<P>一番人情入理的论说，加上让人印象深刻的"表演"，使大家幡然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。 </P>
<P>从这个事例，我们可以看出这位老板是一个注重小节的管理者，并体现出了企业管理的执行性。 </P>
<P>在企业管理中，如果不通过细致的工作，决策的正确性和执行性是值得怀疑的；一个好的战略决策如果没有在细小问题上的贯彻是没有执行性的。没有细节的战略是一纸空文，所谓"规划规划，墙上挂挂"。 <BR></P>

<P>企业的每一项工作、每一个业务流程都有规范，每个岗位的员工都有工作的标准，这本是理所当然的。但有些企业对于"细小问题"的关注程度超过了问题操作本身，并且有些走火人魔。 </P>
<P>某些企业在禁止吸烟之外，还要求男性员工每天洒香水，认为这样可以给客户留下良好印象，却不太考虑客户是否被"熏得难受"这样的细节；有的企业连打卡机也没购置，却赶时髦非让每个人脖子上挂个大大的员工卡；"只要思想不滑坡，方法总比困难多"、"把客人当成自己的家人"，公司的墙上贴着各种激励人心和警示的标语，细心看看都落满灰尘。 </P>
<P>为此，每一个管理者，必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，注重管理上的小节，把小事做细、做好。 </P>
<P>企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。而其差别恰恰就在于执行是否能否到位。 </P>
<P>贝聿铭是一位我们熟知的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。他在这座宾馆建成后一直没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。 </P>
<P>实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说呀，可谓匠心独具。 </P>
<P>但是工人们在建筑施工的时候对这些"小问题"毫不在乎，根本没有意识到正是这些"小问题"方能体现出建筑大师的独到之处，随意"创新"，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中"调整"了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。 </P>
<P>因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿铭，而在于执行中对小问题的忽视。 </P>
<P>可见，一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有执行得好，才能完美地体现设计的精妙，而执行过程中最重要的在于注意细小的问题。 </P>
<P>同样，对于营销来说，一个营销方案是否能取得预期效果，就还原创意和实现创意的过程而言，执行过程中注意小问题绝对是重中之重。 </P>
<P>丰田汽车公司的社长丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作，不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。 </P>

<P>某乳品企业营销副总谈起他们在某市的推广活动时说："我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告，而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转。多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。" </P>
<P>然而，这个城市里原来很多喝这个牌子牛奶的人，后来却坚决不喝了，原因正是送奶车惹的祸。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上招摇过市。人们每天受到这种不良的视觉刺激，喝这种奶还能有味美的感觉吗？ </P>
<P>创造这种推广方式的厂家没想到："成也送奶车，败也送奶车。"对送奶车卫生这一个小问题的忽视，导致了创意极佳的推广方式的失败。 </P>
<P>同样的问题越来越多地出现在各企业的各个营销环节中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，但忽视了对执行时的认真审核和严格监督。 </P>
<P>如果从一个营销活动的执行而言，注意小问题的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，出现了一些小问题，最终很可能面目全非。而每一个细小问题的疏忽，都可能对整体的成功形成"一票否决"。这一点与学校的考试完全不一样。 </P>
<P>在学校的考试中，100分的题如果你错了一小点，那么可以得到99分，其计算公式是：100-1：99分；但在实践中，你所做的事情如果错了一小点，那么你可能只得到零分，其计算公式是：100-1=0分。比如，当你填一张增值税发票时，10个或者20个栏目，如果你填错了其中的一项，那么这张发票就作废了。对于这种行为来说，你只能得零分。在实际操作中，应该说这种事例虽然经常发生，但还是比较仁慈的，因为这损失的仅仅是一张票据，如果要是涉及到生命安全呢？ </P>
<P>2003年2月1日美国"哥伦比亚"号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩·迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并已担任4年的航天飞机计划主管。 </P>
<P>事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。 </P>
<P>"哥伦比亚"号表面覆盖着2万余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所熔化。1月16日"哥伦比亚"号升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。 </P>
<P>应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，出现的一个小小的问题，结果岂止是一个零分了得？ </P>
<P>在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。 </P>
<P>如某城市，在"感冒旺季"的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识的300名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别的晶牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。顺便说一句，300名大学生的人力资源成本就一定很高吗？不是的。学生需要企业提供社会实践的机会，安排一些适合他们的实践活动，不一定非得掏钞票不可，关键看你的企业有无品牌优势，你组织的活动能否对他们的简历记录有帮助。</P>

<P>企业要发展，离不开精益求精的管理。杜拉克在《卓有成效的管理者》一书中说：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常态势，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细小的问题加以控制才有可能实现。 </P>
<P>一些卓有成效的管理者，都是善于处理小问题的人，忽略每一个细小的问题，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细小问题的执行能力。 </P>
<P>粞细的管理能避免执行力对人的智商和能力的依赖。麦当劳中国区总裁说过一句话：在麦当劳，傻瓜都能做好工作！由于人的智商和经历不一样，各人的素养和能力也不一样，因此，会导致工作质量和稳定性不一样，也会导致服务和产品质量以及管理的成本不一样。为了保持产品质量的稳定和企业运营的均衡性，必须在一定程度上，通过一定的措施和方法平衡由于人的能力、水平不同带来的工作质量的高低不同所造成的市场影响力的差异，这种差异会导致顾客满足程度不同，使顾客忠诚度下降。而这种方法只有通过在细小的问题上进行管理！因为，注意小问题使工作变得更具操作性，能使工作简单化，从而减低对个人能力的依赖，同时，还能使工作的稳定度和进度更能得以有效把握。 </P>
<P>当然，管理者关注细小问题，并不是要去亲自落实到每一个小节上，而是关注小节的执行者，从而依靠企业的每个员工，以万众一心不懈怠的氛围，负责地维护、运营好管理中的自然秩序。 </P>
<P>管理启示： </P>
<P>解决小问题意味着执行力的到位，完美化。企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。而其差别恰恰就在于执行是否能否到位。一些卓有成效的管理者，都是善于处理小问题的人，忽略每一个细小的问题，就意味着整体的放弃。从某种意义上说，管理者的管理能力就是处理细小问题的执行能力。 </P>