<P>从梅考斯到梁正模，他们成功的一个重要因素就是"亲情管理"，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员丁与公司忧乐与共，共同进退。 </P>
<P>从员工跳槽看企业组织的管理 </P>
<P>问题事典：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名又因各种原因离开了公司。 </P>
<P>员工不快乐，给他更多钱。 </P>
<P>产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。 </P>
<P>员工威胁要跳槽，加薪水。 </P>
<P>金钱成了解决一切问题的万灵丹。 </P>
<P>父母一样用金钱来对付子女。 </P>
<P>帮忙做家事，给额外的零用钱。 </P>
<P>不要浪费食物，这是花钱买的。 </P>
<P>好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。 </P>
<P>难道说，在企业管理中，作为一名管理者来说，给自己的员工增加薪水，是消除其跳槽之心的最有效、合适的方法吗？金钱是唯一的筹码吗？ </P>
<P>常常听到一些企业管理者这样抱怨：现在的员工越来越难对付了，没有钱他们没干劲，有了钱也未必就能提高工作效率，真是左右为难。 </P>
<P>我认为，持这种论点的算不上一个合格的管理者。 </P>
<P>--你对员工的内心需要了解多少？ </P>
<P>--你对员工做过什么？ </P>
<P>--你为员工提供了多少发展机会？ </P>
<P>在2002年10月，我曾经给一个化妆品企业做人力资源诊断。 </P>
<P>在诊断工作开始之前，公司老板费拉尔先生给我讲述了一件令他非常苦恼的事情。他说，他重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司不久，就给他递交了辞职申请。 </P>
<P>杰西的确是一个人才。从他的档案上显示，他毕业于哈拂大学，到费拉尔公司之前，曾经在三家企业担任高管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个五人团队，用三年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人，年营业额五亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的"杰西速度"；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，抛起一阵"杰西旋风"。 </P>
<P>这样出色的人才，是因为薪水的问题，要辞职吗？ </P>
<P>"我已经给他超过他应得的薪水了。"费拉尔先生对我说。 </P>
<P>"你了解他吗？"我问他。 </P>

<P>"当然了解，尤其是对他的能力。在请他来之前，我是非常慎重的没，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。"费拉尔说，他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。 </P>
<P>"你了解他的内心需求吗？"待费拉尔说完以后，我问他。 </P>
<P>"需求？我觉得他内心需求无非是薪水问题，而我给他足够高的薪水啊！"费拉尔皱起了眉头不解地说。 </P>
<P>"给他很高的薪水，是留住他的一种手段，很多国家对政府公务员采取'高薪养廉'，就是例子之一。但是，高薪水并不是留住员工的惟一手段。"我说，"作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以留住他的。" </P>
<P>那之后，我单独和杰西进行了一次深入的沟通。 </P>
<P>我发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。 </P>
<P>"在进入公司之初，我满怀激情，决心于干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。"杰西对我说。 </P>
<P>我要找到问题所在，就必须诱导杰西说出内心真实的想法。第一次，我没有成功，因为我还没有建立起他对我的信任。 </P>
<P>第二次沟通是在一周之后了。在沟通之前，我已多次接触他，让他了解我是一个值得信任的人。 </P>
<P>杰西终于说出了心里的想法。他说："我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚"。 </P>
<P>原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥。在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。 </P>
<P>杰西最需要的，应该是需求层次中的"自我实现的需求"，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。 </P>
<P>找到问题之后，我把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的问题，明确了作为懂事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副制裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。 </P>
<P>就这样，杰西留了下来。 </P>
<P>通过我、费拉尔和杰西的共同努力，情形发生了很大的变化。2003年初，在费城为一家银行做咨询期间，我接到了费拉尔先生打来的电话："杰西几乎是变了一个人，他作出了很多成绩，而且，我和他已经成了不可分离的亲密战友了！他打算和我一起将企业搞大再搞大。" </P>
<P>事实上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的小问题才是激励员工的关键。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话：即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。 </P>
<P>其实，一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。 </P>
<P>有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。 <BR></P>

<P>经过商议之后，总裁让他同时兼做这两项工作。他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色。 </P>
<P>这样一来，不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。总裁的这一选择，是明智之举。 </P>
<P>另外，与领导关系并不融洽常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导关系不融洽的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在管理者，如果他能在管理过程中，显出自己的宽容大度，不摆架子，那么，作为他的下属来说，他已经与你建立了亲密的友好关系，而人是感情动物，他怎么可能离开这个企业呢？ </P>
<P>我一个朋友是日本某矿业公司的董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，经常与下属发生冲突，以至把事情办得很糟，很多他的员工都因与他的关系不合而离开了这个企业，结果他被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，甑于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之、很多员工都有了辞职的打算。他在矿里一度很被动，经常有员工递交辞职申请书。 </P>
<P>这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声？连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。 </P>
<P>此后，他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈，几乎没有哪个员工有辞职的念头。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。 </P>
<P>在矿上很少有员工提出辞职的事情，他们始终认为有这样的好领导是他们可遇而不可求的。这些员工工作起来相当用力，交给他们手上的事情肯定能办成：由此这个矿的生产突飞猛进。为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。 </P>
<P>他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家部为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己--公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。 </P>
<P>董事长转向大家说："我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。"于是他跳人池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑…… </P>
<P>事后总裁问他："那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢?" </P>

<P>董事长回答说："一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。"董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。 </P>
<P>每年岁末年初总会有一场员工跳槽的风暴。员工为什么要跳槽？对企业不满是一个重要原因。这种不满代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在企业。 </P>
<P>员工为什么不满意？问题多出在上面。很多辞职者表示，并不是对公司不满意，而是对管理者不满意，对自己工作的小环境不满意。 </P>
<P>管理者在领导、经营的时候，你是否发现:组织角色中存在员工甚至部门角色定位不准的现象？没有充分尊重员工的意见？员工没有自己做出承诺并努力实现承诺的机会和空间？ </P>
<P>这些细小的问题，都是管理者疏忽而导致员工频繁跳槽的重要原因。 </P>
<P>管理启示： </P>
<P>员工的跳槽，不是离开了公司，而是离开了管理者。因此，一些细心而有远见的人力资源管理者，把员工满意度看作员工工作态度的"晴雨表"，通过定期或不定期的了解，可以发现企业管理中可能存在的一些很细小的问题。只要注意对这些小问题的改善，就可以对提高企业绩效、降低缺勤率和流失率起到良好的作用。员工是产品和服务的主体，人才，才是企业的根本。 </P>
<P>企业管理中不可忽视的缺勤管理 </P>
<P>问题事典： </P>
<P>（1）贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 </P>
<P>贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 </P>
<P>他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡缺勤者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免缺勤。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使缺勤不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 </P>
<P>有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，缺勤一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ </P>

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人缺勤不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 <BR>
<P>如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工缺勤的问题？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ </P>
<P>（2）2004年1月，某知名公司以连续旷工15天为由，单方解除了高级管理人员张某的劳动合同关系，并及时办理了退工等相应手续。2004年3月份，张某向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求支付经济补偿金。 </P>

<P>庭审中，双方各执一词：张某拿出了自己手写的请假条以及另一名高级管理人员的签字证明，用以证明这期间属于请事假而非旷工；而用人单位则出具了经过张某曾经签收的《员工手册》。该《员工手册》明确规定了包括该名高级管理人员在内的各级员工的请假审批程序，如"三天以上事假申请程序：经理、副经理请假应当填写单位统一制定的事假申请表，并经总裁和人事部经理批准，未经批准不得擅自缺勤"。同时，单位还规定了"连续旷工十天以上属于严重违反规章制度，可以解除劳动合同关系"。 </P>
<P>在企业的人力资源管理活动中，管理者总是会注意薪酬管理、绩效管理和培训管理等相对重要的管理，而忽视一些基础性的管理，比如企业的缺勤管理。因为缺勤，在短期内，经理们是不会察觉到具体小时，你很难量化出他所造成的损失，甚至在当时几乎不产生的损失。试想员工迟到半个什么损失。就像水滴到石头上，根本无损石头。但从长期来讲，一直忽视这点将会产生水滴石穿的严重后果。比如因员工心中的积怨而产生的效率损失，企业文化受到破坏以及对企业不利的一些习惯的形成等。 </P>
<P>事实上，缺勤管理是非常重要的。它涉及到员工的导入教育、组织化过程、报酬及福利等。当然它还直接影响着员工的工作士气和忠诚度，并可能带来工作中的冲突。然而，如果企业仅仅想通过制定一份完好的出勤管理制度来达到规范员工出勤的目的，只能陷入自己的一厢情愿，因为理想往往与现实是有差距的。比如说出勤管理制度执行不好或不当，毕竟制度是死的，人是活的。完全依赖出勤制度有时是根本无法有效解决缺勤问题。 </P>
<P>对企业而言，做好缺勤管理，至少能产生以下几个优势： </P>
<P>一是能使人员的闲置效率有效发挥出来。首先有的缺勤是不可避免的，但很多缺勤是由小病或者其他没必要的原因造成的。其次能让出勤良好的员工摆正工作心态，认真做事。因为一个完善的缺勤管理系统给员工提供了一个公平一致的工作环境； </P>
<P>二是能让企业在解决缺勤问题中完善自己。因为很多问题并不是出在员工身上，所以管理者必须从自身中找到根源并有效解决。这有利于企业制度的规范化和进一步发展。同时缺勤管理还能辐射影响企业内部的其他细节管理，比如加班管理、文件管理等； </P>
<P>三是能使企业更具有凝聚力。因为在对缺勤进行管理时，企业如果能了解缺勤原因并能有效解决，就能增强员工对企业的认同感和归属感。这不仅能发挥出员工的积极性和创造性，还节省了企业内部的绩效管理的成本。 </P>

<P>对任何一家企业而言，重视缺勤管理是不可缺少的一个环节。对于出勤的管理，胡克塞斯基(Huczynski)和费茨帕特里克(Fitzpatrick)早在1989年就提出了ALIEDIM模型。该模型如下： </P>
<P>A：评估（Assess）：考察测度缺勤的问题，判断其在现实中的严重程度，同时计算出因为缺勤而导致的直接和间接成本； </P>
<P>L：定位（Locate）：找到组织中问题最严重的地方并对其中的缺勤问题进行定位。确定哪个团体、部门和机构出了问题，需要着重对付； </P>
<P>I：确认（Identify）：确定并将缺勤的原因排序，看看找到缺勤的原因是什么，是和工作有关，还是和员工群体有关，还是和对他们的监督管理或其他原因有关； </P>
<P>E：评价（Evaluate）：评价目前对缺勤的管理方法，对于所发现的缺勤来讲该方法是不是最合适的，同时评价目前的系统在实际中能否正常的工作（如员工是否打电话给直线经理来报告缺勤事件）； </P>
<P>D：设计（Design）：在设计缺勤管理方案时，选择对企业最适合的方案之前，要考虑大量的备选方案。这里要考虑的重要因素有企业文化、运行成本等； </P>
<P>I：执行（Implement）：为变革做好准备、预期，保证员工对新方案的一定认同度，保证企业其他方面同新方案的相互兼容，克服对提出的计划的任何抵触； </P>
<P>M：监督（Monitor）：观察缺勤管理方案的实施效果，并不断地改进方案，同时评估新的方案带来的收益。 </P>
<P>事实上，ALIEDIM模型我们可以简化为一个出勤管理周期模型，它包括一个四步骤的循环过程，这四步骤分别是：确定缺勤需求；选择和设计方案；实施缺勤管理方案；效果评估。 </P>
<P>1．确定缺勤需求 </P>
<P>实施这个模型，我们首先必须识别缺勤需求。缺勤需求识别指的是一种过程，该过程是从个人与组织层面上发现和确认缺勤原因。它一般存在于工作要求与当前水平之间存在的差距中。在进行缺勤管理时，这是第一步。如果企业没有真正认识到自己企业的缺勤原因，则在进行出勤管理时针对性是很小的。比如说员工是因为婚姻问题而出现严重缺勤，这时盲目利用制度来制裁是没有多少效果的，反而又会增加员工对企业的反感乃至仇恨。 </P>
<P>在企业层面上的缺勤需求识别，可以利用企业预先建立的缺勤预警系统。这个系统内部包含一些重要的已经量化的指标。如果企业内部出勤比较良好，企业是无需在这方面投入很多精力的。这里有几个办法可以量化个人、部门和组织的缺勤水平。比如确立缺勤的总天数和总次数等。一旦在规定时期内超出或将要超出，则要开始重视缺勤管理。个人层面上的识别是要辨别出特殊的缺勤需求。一般可以采取访谈、问卷调查和现场观察等方式进行。找到个人缺勤原因以求从根本上为解决这些问题提供信息。最后，要使企业能正确进行缺勤需求识别，还应在进行过程中满足一个条件，就是着眼未来。比如管理者如不考虑收集有关缺勤原因的信息，时间长了将无法回想出这些原因。这样会浪费资源并减低管理效率。现在一些企业已经设计出许多精巧的模型来分析缺勤是否是故意的，将其分为许多不同的原因。如果建立信息分析系统，则进行缺勤管理就更加容易。 </P>
<P>2．设计与实施 <BR></P>

<P>了解缺勤需求后，企业就要开始规划和设计方案并加以实施。为了有效解决缺勤问题，企业必须利用好原先建立的信息系统。如果是员工普遍存在的缺勤原因，企业应该要充分反映到企业的员工考勤制度里，采取一视同仁的管理手段，有必要时采取相应的惩罚措施。因为是普遍的缺勤现象，问题一般不会出在员工身上，所以这时企业应修正出勤管理制度。但是如果发现缺勤原因是个别的，比如员工在最近的时期内遇上了重大的问题，或其最近的行为与过去长期的行为不一致时，进行惩戒可能将使事情更糟，而咨询或独立的帮助可能更加适合。因为这些工作中出现的问题的根源很有可能是在工作之外。当然，工作中出现的问题也会影响到员工生活的其他方面。这时企业可以进行员工帮助计划。 </P>
<P>员工帮助计划，近年来在西方国家被愈来愈多的采用，因为它对企业和员工都有很多好处。员工可能发现如果他们不再为个人或工作上的问题而烦恼，他们将能更有效的在工作中发挥作用，而且平时工作压力减少，在团队中工作的更好，工作的成果质量更高；企业可能发现，员工流动率降低，出勤率提高，生产率提高以及有了更好的顾客服务，并从这些变化中获得收益。这些都能导致企业获得更高的赢利率和竞争优势。所以员工帮助计划具有广泛性和整合性，其结果不仅提高了出勤率，而且增加了赢利能力和生产能力。 </P>
<P>3．效果评估 </P>
<P>最后，企业还要对管理结果进行评估。缺勤管理的效果的好坏以及管理过程中的经验与教训，可以通过出勤结果的评估来完成。出勤评估就是努力收集有关方案实施效果的反馈信息，然后根据这些信息对缺勤管理的价值做出评价。评估一般包括以下几个方面的内容：一是评估方案的选择，二是清楚知道评估的目的和范围，三是判断的标准，四是识别出方案需要改进的部分。 </P>
<P>评估方式是多种多样的，最好是在缺勤管理方案实施开始就进行相关的整理工作，同时可以借助许多工具来进行效果评估。例如对工作表现进行观察、面谈以及采用问卷调查、业绩资料的收集。每种方法都能构成出勤效果全面评价中的一个有用的组成部分。我们最终希望企业通过缺勤管理能对企业的整体业绩产生明显的影响。虽然我们缺乏精确测量方法来测出到底对企业业绩的准确影响程度，但至少我们乐意利用以前的业绩数据进行对比分析。同时要强调的是对企业业绩的影响因素是很多的，这点在分析时必须考虑进去。 </P>
<P>管理启示： </P>
<P>缺勤是企业普遍避免不了的问题，如何管理缺勤就成了企业发展的大问题。人性化管理，员工帮助计划等等都是一解决小问题来凝聚企业合理的成功经验。企业要良性发展，绝对不能忽略缺勤这个小问题。 </P>

<P>关注员工健康：不容忽视的隐性成本 </P>
<P>问题事典： </P>
<P>宝钢员工目标体系每年都要推出具体的"工作产品"。宝钢技术中心负责人对今年推出的"健康工作产品"印象最为深刻。他说，宝钢人普遍感到工作压力大，身体素质有待提高。在调查中，四成以上的宝钢人认为自己有时"下班后感到疲惫，没有精力做自己想做的事"，三成以上的人认为这种情况经常有。操作人员和技术人员在企业进行调整时心理状态会受到较大影响。 </P>
<P>今年宝钢推出的员工健康产品包括：建立员工健康档案；员工体检率纳入基层单位工作评价，增设相关体检检查项目；实施员工体育锻炼计划；严格执行员工休假制度，对特殊岗位采取弹性休假；根据每位员工的体检报告提供个性化膳食建议。除了身体健康目标，还要兼顾心理健康和环境健康目标。此外，宝钢今年还将建立员工知识共享平台，以回应员工提出的"知识信息互通有无"的需求。 </P>
<P>作为一名企业管理者来说，员工的健康问题是不可忽视的。因为它会给企业带来很高的经营成本。不过，这些成本都是可以直接计算的，而且有时就算上述各种情况的发生次数被你高超的管理控制到了最低的水平，但利润并没有上升，这是因为员工的健康问题还会给你带来许多不易察觉的隐性成本。 </P>
<P>拿员工流动率来说，尽管流动率很低，但对员工而言，企业的运营仍使他们存在很高的潜在失业风险，因此他们很难选择另一种工作。一些企业可能也制定了病假缺勤条例，并得到了严格执行，但如果企业对缺勤的控制太过严苛，致使员工甚至在休息时间前去加班，则容易导致员工应付差事，而不是用心工作，即所谓人在心不在。这部分员工最容易犯错误、影响生产质量甚至引发事故。虽然，病假缺勤的数字似乎并不庞大，但从其他方面进行衡量这一问题就很值得关注了。 </P>
<P>西方国家有一个普遍承认的成本核算：即在健康管理投资1元钱，将来在医疗费用上可减少8-9元钱。 </P>
<P>尽管在刚刚组织的例行体检中并没有检查出意外患病的员工，但是长期以来，员工效率不高一直是北京首善传媒有限公司人力资源王经理头疼的事情。由于效率不高，工作项目不得不比原定计划推迟，或者让员工加班时间增多导致第二天缺勤。让王经理头疼的这种现象并不是个别企业现象。健康专家为此给出的诊断是：员工已经处在亚健康状态。 </P>
<P>永远都不要低估健康的成本。有时你认为这没有什么问题，那是因为你没有意识到，在员工的好感度、管理者的技能、人力资源或职业健康部门的专业能力掩盖下，公司正面临危机。 </P>
<P>从各方面来看，当员工的健康处在不佳状态而你又没有察觉的情况下会造成最严重的经济损失，因而你有必要透过表面看本质。如前所述，病假缺勤开始时不会以长期假期的形式出现，换句话说，刚开始生病员工不会直接申请好几天的病假。在一段时间内，他们在工作场所中无法受到重视，却反而表现出全力以赴的样子。在他们缺勤之前，没有人会注意到他们。在他们病倒之前，他们还会与顾客交谈、制定决策、生产产品，而事实上，在此期间他们根本不可能发挥最大的作用，而你对这一情况又没有及时发现。可想而知，不良绩效所带来的累积影响会使企业遭受怎样的损失。 </P>
<P>在现代的小型工作场所中，你会要求员工无保留地发挥。不仅生产进度有赖于员工切实、高效地持续投入，而且你还会要求他们思考、策划、创造、改革并取悦所有潜在的联系人。然而，你却经常走入这样一个怪圈：虽然企业预先假设并规定员工要取得上述业绩，但与此同时，你又在员工不遗余力地为自己做贡献时忽略了他们，这意味着你总是在营造一个让员工从长远看来无法达到既定绩效水平的工作环境。简言之，你为员工设定的绩效水准太苛刻了，因此你必然无法让自己的要求得到满足。 <BR></P>

<P>是什么原因导致了这样的结果呢？当员工承受压力并且健康出现问题时，他们无法真正地创造你所要求的、具有竞争优势的经济效益。现代企业必须不断在生产力、效率、质量、客户服务、革新、创造等各方面实现改进，为此，你的员工必须保持警惕、支持、投入、专注和成就，并获得管理者的支持与认同。根据与员工的共事经历，你应该了解到，他们无法时时刻刻地感受到上述因素，而且他们几乎没有获得相应程度的支持和认可。如果你对员工要求的程度高而支持的程度低，那么就会出现健康问题，同时，创造和革新等因素也因受生理和情感的影响而成为不可能。 </P>
<P>作为企业经营者，你不仅会利用高质量拉开自己与竞争对手之间的距离，而且也会想尽一切办法去追求以最低成本和最快速度提高产品和服务方面的方法。不断追求进步，不断提高生产效率和利润率已成为所有绩效管理方法的重要组成部分。因此，你会要求自己的团队必须适应日趋紧张的生产进度，要以更快的速度生产更多更好的产品，同时保持不变甚至更高的利润率。碌碌无为是不允许的，员工必须不断地取得优秀的成绩，才能更好地推动企业向前发展。 </P>
<P>可是，一旦你的员工的健康开始受到各方面的威胁，他们的潜能就会下降。疾病会使员工丧失创造性思考、正确决策和保证品质的能力。同样，它还会大大影响员工的工作能力和动机。这样一来，最终受影响的是企业的生产效率和利润率，这是非常重要的。健康的恶化使每位承受者的效率不断下滑，即使健康问题还没有严重到让人无能为力的地步，但处于非健康状态之下的员工很难发挥正常水平。你必须接受一个残酷的事实，那就是健康问题导致组织成员有所保留地发挥潜能和效率。 </P>
<P>你的员工如果健康出现了问题，那就会让员工丧失一种机会--释放超常绩效潜能的机会。人力资源研究者对这方面多有论述，他们认为每位员工在工作中都会有某些潜能得不到发挥。当然，原因可能是多方面的，但身体受到影响或损害显然是一个很重要的原因。 </P>
<P>如果你的员工的许多能力得不到强化，那自然就不会使工作效率得到很好的提高，反而还有可能降低工作效率。如果你能充分地了解健康对于员工的影响，你就应该努力地营造出利于员工健康工作的环境和条件，为他们能有效地发挥潜能提供可能，同时这也符合他们的利益和兴趣。如果你的员工能充分地发挥他们的潜能，那对于你的公司或部门来说，其好处是不可估量的，它带来的决不仅仅是生产效率和利润的提高，从某种程度上说，会为企业的未来发展降低成长风险。 </P>
<P>这里要说明的一点是，让员工充分发挥潜能的做法并不是压榨劳力和精力，而是在尽量实现员工的自由发挥。自由发挥是指员工竭尽所能地做某事。他们具备这个能力，任何障碍都无法阻止他们做贡献；而且他们这么做是心甘情愿的，并能从中充分感受到满足感。换言之，自由发挥可以被描述为一种可能性，即员工在既定的目标和薪金水平之上还能有所作为的可能性。 </P>