[评论]天雷滚滚！！！神人单刀直入天缘危机背后汽车后市场的四大风险

管理提示：文章已作首页导航资讯推荐http://gps.carcav.com/zjxw/201309/46021.html
 
作者：无忌
 
2013年7月28日晚，汽车影音导航业知名公司天缘电子的老板吴宏给惠州市委书记、市长及天缘的700名员工写完两封表达10多年来鞠躬尽瘁、不堪重压而暂时逃匿的信，随后消失在所有熟悉的人们的视线和电话中，不知所踪。在随后的一个星期内，天缘发生了惊天逆变：吴宏及其采购部经理黄树云被惠州市公安机关立案调查，天缘公司所有的财务账目账本及电脑数据被丢失或转移，天缘的有关资产、账户被查封或冻结，媒体曝光出天缘资不抵债金额高达2亿元左右，托拖欠员工2-3个月的工资开始被仲恺高新区惠南管委会代为垫付，汽车影音导航业曾经闪亮的知名公司天缘就此在业界划上了句号。
 
汽车影音导航业之江湖波澜诡变，据闻前有行业巨头好帮手创始人因地产业风波被卷入案，今有天缘电子有限公司老板因涉嫌高利贷重压而跑路，导致天缘陷入企业崩盘境地。天缘事件在近三年来引爆了潜伏在汽车后市场繁荣景象背后丛生的危机，拉响了企业风险管理的警钟。
 

图片：42601256411569778.jpg

 
事实上，不仅仅是汽车影音导航业，在火爆的智能手机市场，苹果在经历了从疯狂到巅峰、再盛及滑落的三年好时光之后，三星这位超级追随者一跃而替代苹果成为智能机霸主。但似乎好景不长，从2013年第二季度开始，触碰发展天花板的三星手机，也魔咒般地步入增长缓停的轨道，巨额营销费用投入与产销量稳中下滑的局势，令三星在智能手机道路上充满太多的未知数。可想而知，联想、华为、小米、魅族等中国品牌的围追堵截，众多二线甚至三线厂商的绝地狙击，都让这场持久的“智能战役”充满变数。
 
我们再回望汽车后市场，谁能一劳永逸地独占鳌头，成为常胜将军？曾经雄霸天下的日系品牌先锋汽车音响在没落几年后，近一两年又反弹回来，天缘的倒下帮了先锋一个大忙，天缘原来的渠道大部分开始交好这个汽车音响界的顶梁柱。好帮手或是一个不大不小的奇迹，其历经短暂的变故而依然挺立，逐步走出重围并实现了良性的自我疗伤，企业的整体势能依然强劲有力。深究其原因，笔者以为，好帮手的优势，在于其建立了一个不以老板（或投资/创始人）为中心的经理人体制。而天缘事变，则从汽车后市场另外一个更具广泛性的民营企业的角度，敲响了关于企业经营管理蕴藏各种风险的警钟。
 
汽车后市场存在的不争事实，是99%的企业都是按非规范化、非标准化的组织系统进行运作，小到一个洗车美容店，大到拥有几百人、几千人的研产销一体化的厂商，都可能以“夫妻店”的模式在经营，而这样的模式其中所蕴藏的风险可想而知。那么，类天缘的企业们，存在哪些风险呢？该如何规避这些风险？下面笔者以疏浅的分析，意在与大家共同探讨，以期理出一些解决之道。
 
第一，是关于产品的风险。产品的风险其中包括产品的开发、设计、产品线规划及定价机制，等等。一般而言，汽车后市场多数企业的产品线开发过长，如果按经营损益分析，约占85%以上甚至更多的产品系列是必然亏损的。
 
这些比例的产品，从立项到开发再到生产，所耗费用（开模及相关费用）少则二三十万，多则五六十万甚至上百万，但其中绝大多数产品的市场需求总量并不会很大，分食的厂商又多。在这个现实的背后，是厂家普遍存在的“两难”心态：不开发则难以形成产品系列，开发越多则亏损越大。
 
此外，产品创新的风险则更加巨大。
 
就天缘电子而言，为推出智能声控导航“智驾云”，天缘签约微软、科大讯飞及中国联通（惠州分公司），仅研发就耗费了几千万，几年下来的推广也花了近一千万，但智驾云的上市时间一推再推，直到竞争厂商也即将推出了类似的产品。按投入产出比计算，天缘在2011、2012以及2013年上半年，都是以较大亏损来弥补新品的推出，造成巨额费用窟窿，无奈向高利贷伸手求援，而沾上了高利贷，就像吸食鸦片一般，最终的结局你懂的。假设当初天缘不开发智驾云新平台产品，而卯足劲大量做传统专车专用导航产品的生产，再辅以适当的市场营销推广，那么天缘的销售渠道网络一定会水流成河滋滋润润，大家都可以有小康日子过，断然不会在2013年的7月末，发生意想不到的老板跑路事件，几近让天缘的渠道商破产。关于产品创新的风险，相信大家深入了解一下好帮手的翼卡车联网、欧华的云导航以及车友互联等概念型产品的市场销售，就知道笔者的意思了。
 
——如何应对这个风险，笔者认为，做专、做精，做利润型产品，量力而为地搞新兴产品研发，是一个出路。若大家都在一条路上挤，结果是大家都无路可走。厂商之间的差异化竞争，是相互之间有补缺补漏，相互支撑和共荣，而不是针尖对麦芒似的硬挑死磕，那只能让大家多败俱伤。我们所看到的价格战屠杀正是这样。而对于产品创新，是所有要长远发展的企业必须要走的路，只是你的企业当前是处于哪个阶段，我们的行业是处于哪个阶段？必须得看好了。传统产品也依然有其市场，其量做好了也足够可观，就像当年神舟电脑公司采用的逆向开发产品的策略，让其在传统产品（或被大的PC公司抛弃的低端方案产品）上赚足了银子，为其开发真正意义上的新品获得了自有资金支持——笔者将此总结为“以塔基产品赢得创新的空间和时间”，或此是长尾理论的另一种演绎。
　　
第二，是营销风险。营销投入过大，快速膨胀的营销体系、销售与市场推广团队及其市场运作，产生了相应的营销费用，越大的公司营销费用越高，对利润的侵蚀可能就越大。
 
比如TCL集团，2012年的营业总额为696.29亿元，净利润为7.96亿元，而其营销费用是净利润的几番。三星2012年投入的营销费用更是高达110亿美元，才把苹果的智能手机霸主地位拉下马。在消费类电子业，高投入能够带来较高的销售收入，但总利润不见得就会高，而我们汽车后市场或是另一番景象。
 
汽车后市场的巨头之一好帮手是另一个典型，好帮手的市场营销队伍在业界是比较庞大的，历经2012年的低谷，好帮手开始对市场营销进行瘦身减肥，实施应对措施：合理控制风险，人海战术不一定是最好的营销模式，可依托代理商，建立起利益共同体，让代理商承担大部分区域营销工作，厂商仅做指导、督导和推进工作，双方默契配合，才能形成营销正循环。
 
事实上，营销风险对于天缘电子而言其实是不存在的。天缘公司的渠道经销商在行业中相对比较独特：公司的核心经销商都是来自天缘公司的老员工、曾经的离职人员，这些员工有上到厂长、经理，下到产线工人，他们离开公司后在老板的鼓励下创业，在公司的支持下慢慢发展壮大。他们自己对营销的投入包括销售人员的配备、推广会、二三级渠道及终端建设等等，较大程度地分摊了原本属于天缘公司应该投入的营销费用。天缘每年的营销费用总投入基本没有超过450万，一般在300万左右。但遗憾的是，天缘核心经销商在进一步扩大经营的阶段，以个人或其公司的信用通过平安银行的渠道融资方式，为天缘老板吴宏担保进行渠道融资，为天缘输送了3000多万的预付货款。有几个较大的经销商在今年初还增加了分销网点，投入了更多的人力物力准备“对赌”智驾云声控导航产品，结果他们还没有等到货从天缘工厂发出，老板吴宏就消失无踪了。
 
——应对营销风险，笔者以为，须根据企业的不同发展阶段，量力而为，从人力、物力和渠道建设等方面做精准投入，做精细化服务，方可让一分钱带来一元钱的利润。汽车后市场还没有诞生出像史玉柱型的营销天才，因此也别学史玉柱，花完兜里仅有的50万，就能产生1000万的销售收入。汽车后市场销售的特点，笔者总结为“大市场的小众销售”，不是你在营销上投入大就能获得大销售额，我们的产品不是大众消费型产品，所以做连锁、做电商等符合大体量消费特色的模式，基本上可以断言最终的结果是“败局”。

第三，关于企业的资金链风险。大到地产、钢铁、汽车等行业，小到汽车后市场车机厂商，做企业的似乎没有谁不缺钱。特别是最近两年，车机行业平均利润大幅度下滑，已经让一些企业的利润“脱了西装穿背心”，更有脱到剩下一条裤衩甚至全裸的境地。在5年前，单品利润可高达1500元左右；3年前，还可以达五至八百。而现在，单品利润一两百已是非常不错的利润了。
 
天缘无疑是脱到没有东西可脱了。据媒体披露的信息，天缘向银行借贷3个多亿，高利贷借款1个多亿，负债和资产相抵，仍有2个亿左右的窟窿。事实上，企业向国家银行贷款的利率风险相对较小，一般几个点的年利率，都能负担得起，但民间借贷特别是高利贷，一旦触碰就很难回头，最终可能就是走向死亡。有业界专家认为，天缘在2008年的金融危机之时，正是其资金链危机发端的开始，但如果那时候企业应该主动求变，或转制成为股份制企业，让全员承担企业发展重任、合理裁员和降低各种费用；或顺势通过新开发的平台产品机会，引进资本投资进行输血，再通过包装走IPO之路；或寻求一些行业的战略性联盟合作，重新建构企业基因等等方式，都能适当甚至逐步化解资金链危机，至少不会让天缘的资金缺口问题积重难返，最终导致崩盘。
 
应对企业资金链风险，笔者认为须遵循“有多大屁股就穿多大裤衩”的谨慎原则。企业发展有其自身规律，汽车后市场企业基本是草根出身，99.9%都是靠自身的原始积累，才形成了今天或大或中或小的企业规模，他们要拿到国有银行一分钱贷款，难度可比登天。那么，专心做好企业产品经营，将现金流合理用于采购、研产销和服务的每一个环节，不浪费一分钱，不激进、不冒进，掌控好应收与把握住盖子的数量和坛子的数量相对等量，是企业能够长治久安的上策。千万别为了面子和豪情壮志做了10个坛子，做的摊子太大，盖子太少，最终是遮不住丑的。
　　
 
第四，须警惕行业发展——转型升级或整个产业因政策调整导致市场萎缩的风险。2008年的金融危机对中国生产制造类企业特别是外向型公司的打击最大，时值天缘外销势头正旺，外销业务占公司业务的80%左右，突遇寒流，其总体业绩迅即下滑。随后天缘的香港公司股东卷款至少6000万跑路，再给天缘雪上加霜，这记重拳彻底伤到了天缘的筋骨。
 
事实上，汽车后市场的市场规模总量相当巨大，即使在金融危机的当年，其中的细分品类如汽车电子、影音导航、养护用品、改装部品及相关的零部件等等机会依然多多。但最近一两年来，在汽车影音市场上，不断出现一些唱衰的声音，也给竞争日益白热化的市场蒙上了一层阴影。好帮手、凯越等汽车影音导航业的巨头都出现过不同程度的业务下滑，汽车产业的升级让整车厂商在汽车电子和影音导航产品上动用了更上游的资源（比如微软、苹果等公司的介入），同时车厂对4S经销商集团渠道的销售压力也传导到了汽车后市场的影音导航电子厂商身上，看看众多车机厂商之间的价格战、渠道争夺战及4S集团业务争夺战，就可窥见一斑。如此竞争，令大企业利润薄如刀片，小企业更是艰难生存。
 
而当前，即将开始实施的国家关于汽车的三包政策，也在汽车影音业界引起广泛争议，不少车载导航业的人士认为这个政策将再度压缩汽车导航市场（特指专车专用导航市场）的市场空间和利润。但从多数汽车影音导航的渠道商来看，似乎大家对此政策抱着欢迎和OPEN的心态，毕竟对消费最有话语权的，还是这帮渠道商——他们在一线面对消费者车主，知道车主所需所想，以及可以随时运用变通的策略来应对一些规范。
 
诚然，汽车保有量的庞大数据在中国已是不争的事实，但我们也要时时有第三只眼睛静观行业可能存在的变数。
 
——笔者以为，应对行业发展中可能存在的宏观及政策类风险，别抱残守缺固步自封，步柯达败局的后尘，企业应该顺势而为，推陈出新，或缩小战线强化巩固自己的优势，或转向关联产业的产销和服务业务，提前做好关联投资。车机行业的实力厂商已在几年前开始向“车联网”新平台方向发展，好帮手推出的翼卡车联网、德赛的西威Link、凯越的智语星及天缘曾经风靡一时的智驾云等等，显露出车机硬件厂商的探寻路径。
 
但一个可能这些厂商都不愿承认的事实是，上述的厂家所推出的新品，极易陷入“伪车联网”的陷阱——“声控+3G网络”模式是车联网吗？“手机+车机”是车联网吗？“车机+呼叫中心”是车联网吗？联网的世界，是基于海量用户以及用户之间的互通互动——显然，车联网的真义不在上述三种或更多的类似模式。当行业包括车厂、无线互联网产业都对车联网概念还在探寻之际，车联网的方向究竟在哪里？各方也莫衷一是。
 
可以预见，车机导航厂商的产业升级之路不会很通畅，这令传统车机导航依然还有几年的好时光。车联网是一个旗帜方向，但若没有互联网基因的企业加入，难有更进一步的突破。

可惜，好端端的企业毁了。还是那句话，有多大能耐做多大事。可是很多老板在赚到一桶金后，自信心超级膨胀，不可一世，真以为可以逆天，结果就真的悲剧了。

耐心看完，启发还是蛮大的

作者神马高人？好像天下江山尽收眼底似的，佩服！

收藏学习　感谢楼主

就天缘电子而言，为推出智能声控导航“智驾云”，天缘签约微软、科大讯飞及中国联通（惠州分公司），仅研发就耗费了几千万，几年下来的推广也花了近一千万，但智驾云的上市时间一推再推，直到竞争厂商也即将推出了类似的产品。按投入产出比计算，天缘在2011、2012以及2013年上半年，都是以较大亏损来弥补新品的推出，造成巨额费用窟窿，无奈向高利贷伸手求援，而沾上了高利贷，就像吸食鸦片一般，最终的结局你懂的。

     可以看出：声控导航的水很深、服务费和平台的长期投入是个矛盾问题。

卢志达:作者神马高人？好像天下江山尽收眼底似的，佩服！ (2013-09-26 21:42)

天缘老臣写的，当然深刻了。

细细读了下文章，虽然不明白作者在说什么，但是觉得很厉害的样子。

原来导航厂家做个产品这么不容易！感觉天缘失足最大的原因还是在于资金链的断层，国家不给支持，只好脱裤子找高利贷帮忙，结果被打以后就穿不回去了。

???