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你是誰? ─淺談國內主機廠定位及部門職能“元神”歸位 一、前言 1、大家注意到了沒有，最有哲學思想的人是門衛保安。他們每天都在問哲學上的三大終極問題：“你是誰？從哪裡來？到哪裡去？”於是，我們大部分人會陷入沉思。。，只有少部分人能清晰地回答上面三個問題，所以，他們成為了各領域的成功者。當然，也有人會這類回答：“我是現在，從過去來，到將來去”，“我是張三、從家裡來，到學校去”。。。呵：））前一句是廢話，後一句是小朋友的話。 2、人生如此，主機廠亦然。如果主機廠各級管理人員都能清晰回答上面三個問題，我想不成功都很難，而且會一個成功接一個成功地持續成功下去。 3、然而，據筆者對國內主機廠的了解，部分主機廠都在忙於掙快錢，無睱思考上面三個問題，很多部門也是職能不清，目標不明，不能充分發揮部門職能作用，甚至成為聾子的耳朵－擺設。這也是國內與國外主機廠的主要差別。導致國內部分主機廠難有軟實力和永續經營能力。據今年中華全國工商聯數據統計國內民營企業平均壽命不足３年，１０年以上的只有１５%左右，這就是最好的應證。現筆者就此淺談下主機廠定位及部門職能的認識，一家之言，歡迎同行專家拍磚。：））） 二、國內主機廠格局及定位（以下主機廠排名不分先後） １、前裝一線主機廠：航盛、天寶、寶凌、德賽西威、博融等。其中航盛國內車廠前２０家進入了１８家，車廠覆蓋率９０%以上，市場佔有率達２５%；去年出貨量達３５０萬台（套），銷售額達２１億元人民幣，穩居行業龍頭。已在北京、上海、吉林、柳州、江西佈局生產基地。目前的生產自動化程度和管理體系達到了國外主機廠水平，目標是要成為世界級的優秀汽車電子供應商，在２０１５年實現１０００名研發人員、１０００萬台產銷量、１００億銷售額；航盛總裁楊洪其高瞻遠囑，遠見卓識，行業成就，令人景仰。 ２、後裝一線主機廠：好幫手、路暢、華陽、天派、飛歌、歐華、索凌、杰成、凱越、凱振、科維、車視杰、正鼎、恆晨等； 自從好幫手副總裁甘茂煌在０５年創造性地提出“專車專用”概念，好幫手總裁盧燦光創造性地推出專車專用產品，嘗到頭羹湯的甜頭後，蜂擁而上的企業不計其數，這讓很多人在０７－０９年掙得個盆滿缽滿。 不過現在好日子不再，已經象前幾年的ＭＰ３一樣公模公版化，無門檻，山寨作坊象泰國洪水一般氾濫。前段時間，筆者去寶安幾個朋友工廠，他們都說到，他們樓上或樓下或旁邊也有做專車專用的，我一看，果然，有如雨後春筍般冒起來了，呵。。。，甚至筆者認識的一個做研發的工程師，都不甘於領上萬元的死工資，而租了一個房間，一兩個家人在組裝專車專用機。工具如下：一把電批、一個電源和一台電腦，僅此而已，然而組裝出來的產品質量卻與工廠差別不大。他的出貨價，已低到了最低點，所向無敵。 ３、好幫手在盧燦光董事長的英明領導下，後來者仍然難撼其後裝一哥的江湖地位。去年已在江西豐城設立前裝生產基地，其面積比三水總廠還大，現已運作快一年，由甘茂煌任總經理。另外與安徽奇瑞車廠合資辦廠，預計今年年底開業。 盧燦光，從一名貨車司機到有幾輛貨車的老板，他不安於小富現狀，頂著巨大風險進入汽車電子行業。從最早做特種車的倒車雷達，敏銳遠見地轉到市場廣闊的民用汽車ＤＶＤ導航；從最初的七個人到現在的幾千人，盧燦光以自己的人格魅力凝聚羅大軍、甘茂煌等骨幹團隊，經歷千難萬險，一步步走到了現在。他們是真刀真槍地乾出來的，他們是專車專用的開創者，第一個吃螃蟹的人，值得尊敬！ 大道無形的盧燦光董事長，曾經接受中國汽車影音網阿錦採訪，請他總結一下他是如何成功的，他笑著說過這樣一句話：“我不會說，我只會做。”普素的話裡隱含深刻的人生智慧。最近，他在會議上對骨幹團隊說：“我們的目標是２００個億，到時侯你們的任務就是想辦法花掉這些錢”，很有誘惑力鼓噪的話吧，我想不是一般人能說出這麼大氣分享的話的！ ４、路暢是行業的一匹黑馬，其發展速度很快。從前幾年幾十人的名不見經傳的企業，到０８、０９年快速成長為現在風頭凌厲的行業明星，不得不佩服路暢總裁張宗濤的運作能力！好多同行都說路暢的成功得益於河南鋼鐵公司雄厚的財力支持，我覺得這只是因素之一，但不是主要的。因為財力雄厚的還有很多，為什麼他們做不到今天的路暢呢？有錢還要看你敢不敢花，怎麼花，張宗濤能把有限的資源運用得出神入化，重金搭建起的研發技術平台就是其遠見之舉。現在的作用和核心競爭力已開始凸顯。 ５、除好幫手、路暢、華陽、天派、飛歌、杰成等少數幾家有技術中心和研發實力外，大部分都是走眾鴻、浩科等方案公司，雖然有部分企業銷量也很大，但大都是通過人海戰術、渠道市場運作來實現的，加上體系不健全完善，漏洞多，市場返修率普遍在１０－30%左右。真正掙到手的錢不見得很多。這類企業大部分在掙快錢，到底還能走多遠，還得看他們對上面三個哲學終極問題的認識時間和理解程度，即如何定位。 ６、這個行業的英雄梟雄雲集，他們當中有三顧茅廬的求才若渴，也有力撥山河氣蓋世般的霸氣；有待員工和供應商如家人般的仁愛，也有如狼嗜血般的敏銳商業嗅覺；希望他們能用ＳＷＯＴ清晰地分析、認識自己、同行和市場現狀；用ＳＭＡＲＴ制定中長期戰略目標，做好企業定位。再根據公司實際情況，健全完善全套管理體系，以期走得更遠些。 三、各部門職能“元神”歸位 １、公司要認清自己的定位，各部門亦然。據筆者對國內主機廠的了解，真正能夠認清部門職能的不多，即這個部門設立的目的、作用及它的ＫＰＩ是什麼，沒幾個能講清楚和講充分全面的。如果連自已部門的目的、作用和ＫＰＩ都不清楚，說明他都不知道自己部門是做什麼的？不能有全面深刻的認識理解，怎麼指望他們能充分發揮履行部門職能，做好部門工作呢？現就例舉幾個部門談談個人理解（篇幅關係，只例舉幾個部門，多了你們也嫌羅索：）））。 ２、生技部：生技部一般由ＩＥ、ＰＥ、ＭＥ組成，事實上，它的部門職能作用沒有引起足夠的認識和重視。技術方面，它的重要度與研發部是一樣的，研發部的職能是產品開發設計，即開發設計出產品方案穩定，便於生產、維護、安裝，並可靠耐用的產品。而生技部的職能是過程（工藝）開發設計，即：產品開發設計ＯＫ後，用什麼樣的方法（流程、工藝、工裝治具、測試設備設施等）來實現多、快、好、省持續穩定地大批量生產出高產量高直通率的產品。它輸出的主要文件有「工藝流程圖」和「作業指導書」，它的主要ＫＰＩ主要如下（用客觀指標數據來評價工藝文件的“質量”）： A.工序平衡率：評價「工藝流程圖」的合理性； B.節拍時間（標準作業工時）：評價每小時的生產產量； C.人均產量：評價人均生產效率； D.生產直通率：評價生產線的一次合格率；即拉尾沒有經過任務修理動作的合格品與拉頭投入數的比值。 只要生產部嚴格按生技部的「工藝流程圖」和「作業指導書」執行了作業，并且在物料和開發都ＯＫ的前提下，最後出不了產量和質量，就說明過程（工藝）沒有開發設計好，導致了生產不便，不良很多。這是生技部的責任。 生技部的ＩＥ要憑借對產品的熟悉並充分應用ＩＥ七大工具、５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ、５ＷＨＹ、防錯（呆）等工具方法，設計開發出平衡率很高的「工藝流程圖」和識別出了產品、過程參數，明確量化了作業項目、步驟、方法和標準要求的「作業指導書」。即用“５Ｗ２Ｈ“明確５Ｍ１Ｅ六大作業要素。這樣，生產線才能實現真正意義上的“標準化作業”，即新員工一五一十地按照「作業指導書」要求去做，就能輕易的又快又好完成作業。這也是「作業指導書」應達到的指導作用。 生技部要充分應用產品防錯、過程（工裝、工藝）防錯，使製造出不良品成為一件困難的事，甚至是不可能的事。而不是讓製造出良品是件困難的事，要作業員小心亦亦，高度緊張集中才能做好的事。這是生技部的終極目標和努力方向。 事實上，大部分主機廠的工藝文件都沒有充分發揮它應有的指導作用。它們成為擺設掛在那裡。上面覆蓋了幾個月甚至幾年的厚厚灰塵。生產線的員工按各自習慣在作業。因為員工是一線作業人員，他們甚至比生技部的工程師更專業，他們更清楚哪樣做順手。而生技部有些ＩＥ，不是電子專業，不熟悉產品，更不熟悉ＩＥ專業工具，他們只是象文員一樣閉門造車地碼一些文字，最後輸出的工藝文件也沒有用量化的指標去評價它的質量。如果生產部夠專業的話，他們會提出工藝文件的指標要求並驗收，即標準產量和直通率達到多少生產線才接收生技部的「工藝文件」，否則，生技部要研究分析，直到達到目標生產部驗收為止。 就算生產線完全按生技部的「工藝文件」作業了，在作業過程中仍會有問題出現，這時就需要ＰＥ、ＩＥ主導用豐田５ＷＨＹ和福特８Ｄ研究分析了，而所有問題的根源都會在方法（工藝）管理上，生技部根據發現的問題不斷研究出更好的方法（工藝）來改進不良，經生產線驗證有效的方法措施要水平展開、標準化到相應文件上（如：ＦＭＥＡ、ＣＰ、ＳＯＰ等）。這樣才真正具有了持續改進能力和機制，使企業不斷向上提升。 另外，工藝文件是需要及時更新完善的，如果說那家的文藝文件半年甚至幾年不變，從此就可斷定，這是一家沒有改善能力和機制的企業。不可能有大的、長久的發展。 ３、生產部：它是最沒有技術含量的部門，但它要有鋼性管理，即讓所有的作業員按「作業指導書」要求一五一十標準化作業，保證作業過程的符合性。連打螺絲的順序都要按「作業指導書」要求的順序來打。當然，還需要積極發動每個作業員的主觀能動性，只是要強調任何更好的建議、方法在沒有生技部確認、批準並書面更改過來之前，仍要嚴格按當前的「作業指導書」作業。否則，就是生產部作業過程不符合。要追究生產部責任。 很多企業的生產線都沒有實現真正的標準化作業，不同作業員有不同作業手勢和方法。作業過程沒有標準化，就保證不了作業產品質量的標準化和一致性。作業過程沒受控，產品質量也就沒受控。導致這個現象的根源是生技部的「工藝文件」沒有用５Ｗ２Ｈ量化、標準化５Ｍ１Ｅ六大作業要素。而是用籠統、主觀、抽象、感性的文字描述作業內容。也沒識別出產品和過程參數及作業方法、標準； ４、品質部：它的職能是ＱＣ（品質檢驗）+ＱＡ（品質保證）+ＱＥ（品質改進），而絕大部分企業的品質部只發揮了ＱＣ品質檢驗職能，即不斷地增加ＱＣ去檢測，檢出的不良修理修好。如焊線假焊，不是分析根源並對策，而是叫生產線焊線後增加一人專門檢查焊線。這是治標不治本的懶惰無能作法。犧牲了生產效率。 ＱＡ品質保證是事前充分策劃，制定出充分有效的「品質計劃」，確保全過程處於受控狀態，當全過程的５Ｍ１Ｅ一有異常就能夠得到及時識別和發現，並有相應措施改善。提高過程和產品的監視和測量識別能力（檢出力）。 ＩＰＱＣ是品質部一個關鍵崗位。它的職能是巡檢全過程的作業產品符合性、作業過程符合性和體系符合性。發現不符合立即反饋糾正改善，並做好記錄，重要問題要發出８Ｄ報告，徹底分析改善。事實上，要充分履行ＩＰＱＣ職能，是需要產品、技術、品質專業知識和較強的分析、協調能力的。否則，又是一道擺設。 ＱＥ是品質改進的中堅力量。所有的品質檢驗記錄的目的：一是真實記錄品質水平，更重要的是檢查的結果數據作為品質改善的輸入和依據。而大部分企業沒有充分運用ＱＣ品質檢驗記錄並發揮ＱＥ品質改進職能。不是不想去分析改進和推動改善，只因為產品、品質、技術、協調能力不足分析不出真正根源，也推動不了其他部門改善；而要真正具備ＱＥ品質分析改善能力，是要接受充分的５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ、５ＷＨＹ、防錯、ＰＤＣＡ、８Ｄ等專業培訓，並加多年的實踐應用才能獲得這種能力的。筆者經歷過這個過程，對此深有體會。 另外，筆者幾乎沒看到過幾份真正有效分析和關閉的８Ｄ報告也說明具備真正分析能力的人極少。分析所有問題的思路方法是一樣的，大概如下： A.明確定義問題（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； B.明確涉及到產品和過程的標準要求（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； C.與標準要求比較，識別出產品和過程的差異點（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； D.用５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ、５ＷＨＹ等方法分析出產生根源和流出根源； E.實施糾正和預防對策（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； F.實施及效果確認（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； G.水平展開並標準化（５Ｍ１Ｅ、５Ｗ２Ｈ）； 如果要大致了解８Ｄ報告的分析思路和方法，至少要２Ｈ有生動案例的８Ｄ專題培訓。 綜上，請認清各自部門職能，各就其位、各司其職、各負其責，各行其權，讓各部門的真正“元神”歸位吧！這樣才能充分發揮各自部門職能作用，實現部門和個人最大價值。 四、總束語 １、以前，有部成龍的電影「我是誰」講的是成龍腦袋被撞壞了，不知道自己是誰，從哪裡來，要到哪裡去，最後經過他的努力，終於弄明白了這三個問題，所以，電影中的他成功地完成了任務。 ２、現在，我們的腦袋沒象成龍那樣被撞壞過，也沒被驢踢過：））），所以，我相信大家認真思考後都能清晰回答自己上面這三個哲學終極問題；“我是誰？從哪裡來？要到哪裡去？” 3、好幫手總裁盧燦光先生及其團隊，他們是專車專用的開山鼻祖，他們是值得尊敬的行業英雄！他們沒有改變世界，但他們卻實實在在改變了很多做專車專用的企業和個人！這些企業和個人的每一分錢入帳都應該感謝開創專車專用產品和市場的盧董事長及其團隊！甚至可以說，盧董事長就是專車專用行業的喬布斯！期待他們的下一個創造！ ４、最後，借此機會 向國內主機廠致敬！（排名不分先後：））） 航盛、好幫手、天寶、寶凌、博融、路暢、華陽、德賽西威、天派、飛歌、杰成、索凌、歐華、凱越、凱振、科維、車視杰、正鼎、恆晨、創維、康佳、曌天緣、天緣、富威、合正、智成、卡百特、派拉丁、霸王、車寶寶、樂旅、嘉路華、銘豪、車邦、車安、路博士。。。 向中國汽車影響網的創辦者阿錦及其團隊成員致敬！ 向我的同行好友呂總、陳工、何總、廖總、子昂兄、ＬＥＸＵＳ兄、符兄、吳總、張總、代總、陳總、黃工等致敬！ 向汽車影響網上的低胸、濕淋兄、周賢峰、Ｈ１２、無心等網上達人致敬！ ──完─── 延伸閱讀： [评论]怎样才能保证车机产品质量之我见 http://bbs.carcav.com/read-htm-tid-461985.html [评论]浅谈车机工厂生技、品质、生产现场三大部门之职能关系 http://bbs.carcav.com/read-htm-tid-461984.html [资讯]管理，中国中小车机厂家的决战场！ http://bbs.carcav.com/read-htm-tid-297869.html |
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1楼#
发布于：2011-10-29 11:03
就怕元神出窍，往钱看了。
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2楼#
发布于：2011-10-29 12:13
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5楼#
发布于：2011-10-29 14:14
回 3楼(白头老) 的帖子
白大侠，您好！近来生意还好吧？这三个问题我也在还思考中。。。呵。。。希望有机会向您请教一下。请多关照！ |
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6楼#
发布于：2011-10-29 15:31
Re:回 3楼(白头老) 的帖子
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7楼#
发布于：2011-10-29 16:13
那是大侠们的事，哈哈。。。
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