<P>当年美国雀巢公司拟在印度莫加地区建立一家奶制品厂，但那里饲养的奶牛常常染病，多数农民只能生产自家需用的牛奶，根本无多余牛奶出售。面对此景，雀巢公司不是改变计划另寻产奶基地，而是在此地设立免费服务处，向农民提供治疗奶牛疾病的药品，并出资帮助挖新水井，这一高明之"予"，奶牛健壮了，出奶量猛增。雀巢公司的奶源问题迎刃而解了。 </P>
<P>几年前，某种品牌的外国奶粉经销者为打开我国市场，以其"与母乳相若"的特色和"欲取先予"的营销策略，把洋奶粉馈赠一些大城市的妇产医院，使新生婴儿从一开始就吃惯洋奶，不再适应吃国产奶粉。许多年轻父母为此不得不节衣缩食高支出为孩子买洋奶，以致于洋奶粉价格3倍于国货却仍很走俏。 </P>
<P>国人在自己的经营土壤里对"欲取先予"术的运用也有独到之处。某城郊外，有块闲置多年没法利用的不毛之地，有一天，土地所有者终于想出了一个主意，他找到当地政府部门，对官员说："我这块地不要钱，给你们盖所大学如何？"当地政府欣然接受他的建议，并马上调拨资金，组织施工，一年多的时间里建起了一所颇具规模的高等学府。有大学就有学生，有学生就要消费。地皮老板因赠地建校的义举，轻易地取得了政府支持，在校门外建起了公寓、饭店、商场、影剧院等，形成商业一条街。只一年，赠送土地的损失，就从商业经营中赚了回来。赠送土地兴办学校是很光彩的事；服务教育事业，赚取一定的利润也在情理之中，可谓予之有术，取之有道。《孙子·始计篇》说："夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？""庙算"就是商议、谋划，也就是用谋。这位地皮老板正是精于庙算，巧妙地运用了取予之术，使一片荒凉的山坡，变为财源滚滚的商业宝地。 </P>

<P>华北某市新雅妇幼用品公司产品曾一度积压，商场不愿经销他们的"舒尔美"卫生巾，他们就送给售货员试用，得到女售货员的肯定之后，他们又大胆地把每包成本从1.1元降到0.7元，让商场赊销、代销，还允许顾客先试用后付钱，为此付出70万元的代价，但却扩大了影响，拓展了市场，目前该公司已成为全国同行业的明星企业。 </P>
<P>太原天龙大厦看到边远地区农民因交通不便有钱购不到物，就在春节前免费提供专车接送那里的农民到太原游览观光，到天龙购物。此举深得顾客信任，于是每年许多农民进城总忘不了先到天龙采购。 </P>
<P>"欲取先予"术在商战中的实际运用，也可在精神文明、社会效益方面大作文章。多年前，无锡小天鹅洗衣机厂拒绝了许多"炒星"拉拉队索要的赞助，却投资几十万元在无锡市繁华地段建起几个阅报栏，这种投入给企业树立了良好形象。还有一例，深圳康佳电子有限公司北京经营处，为北京市小学生设计制作新式交通安全小黄帽，在帽檐上设计一条荧光线，使其在夜间路灯照射下鲜亮醒目，从而保证小学生夜间走路也安全。新式小黄帽虽不会给康佳带来直接的经济效益，但良好的企业形象将为企业的产品和服务创造出一种消费者信任感。 </P>
<P>从以上实例可以看出，企业在经营活动中，"欲取先予"不失为一种高明的"投入产出"观。因为从表面上看，未取先予有吃亏之嫌，但从长远看，企业只要能获得消费者情感的认同，就能获得整体上的经济效益。 </P>
<P>"欲取先予"的手段之所以容易成功，就在于它符合人们礼尚往来的心理活动规律。一般而言，不论办什么事其实都是对某种利益的追逐。而要在社会上获得某种利益，就必须保持一种相对稳定的利益平衡关系。就是说，在利益问题上不能总是一头热，一头沉，不能让对方一味地付出，而在付出之前或付出之后总得还要有所得。这种获得当然不限于物质上的，也包括精神上的，感情上的。所以，正是基于这样一种利益平衡关系，我们才有了欲取先予的借力之道。 </P>
<P>不过，这种办事方法是有分寸的，那就是："欲取"的目标必须暂时隐藏不露，且在未露之前投其所好，先给对方点甜头尝尝，待对方尝得高兴了，再顺势把自己"欲取"的目标提出来。有道是：投之以桃，报之以李。因为对方先得到了甜头，不但心情好，而且还可能产生知恩图报的心理，在这种心理驱动下，便很容易答应对方的请求。这种含有交换意味的办事方法，不管其形式如何，其总的原则应为舍小求大。只有这样，才能达到办事的目的。如果你把握不好取予之间的分寸，只会舍大得小，甚至"赔了夫人又折兵"。 <BR></P>

<P>第五章领导者借力而行的步骤 </P>
<P>借力而行必须遵循一定的程序。领导者在实施借力的过程中，应该成竹在胸，不打无把握之仗，熟知自己的胜算和把握，自己借力的充分理由，做到知己知彼，百战不殆。否则，很难达到借力的效果。 </P>
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<P>1.了解你"人的资源" </P>
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<P>锦上添花的人是朋友，雪中送炭的人更是朋友。当你遇到什么困难需要解决时，如果有人向你提出适当建议或者热心的帮助，这类人不可多得，他们是你最应该接触的朋友，当然他们也是你借力的最好选择。 </P>
<P>如果你试图向别人借力，首先应了解自己有多少"人的资源"。也就是到目前为止，你见到过哪些人？和哪些人交往过？和哪些人关系致密？ </P>

<P>调查的方式有如下几种： </P>
<P>（1）重新检查一下手边的名片。这是调查"人的资源"的最快方法，因为手边所有的名片是自己和曾经见过、交往过的人互相交换而来的，所以整理并加以分类，才能找出能帮得上自己忙的朋友。 </P>
<P>但是，光是以整理后的名片为准，难免会有遗漏，这是因为大部分和自己交换名片者，以工作关系往来者占多数，其他方面的人难免就疏忽了。反之，即使现在仍继续保持来往的人中，仍有不少未与其交换名片。例如：亲戚、同乡、学生时代的朋友及邻居等。其次，一块儿喝酒的人、牌友及党派关系者也很少有名片交换。此外，尚有某些近年来不常见的朋友，虽然以前也曾交换过名片，但是，他很可能早已被你遗忘了。 </P>
<P>（2）整理一下贺年卡片，这是为了弥补名片的遗漏。如果说名片是以往朋友的资料，那么贺年卡就是现在朋友的资料了。因为某些人的贺年卡上，常写有搬家后的新地址、新电话，这些都是极佳的资料。此外，也可在这些贺年卡中找出亲戚、同学等来弥补名片交换的不足。 </P>
<P>（3）利用各种名簿进行搜索。例如：同乡会名簿；初中、高中、大学的同学签名簿；曾经服务过的公司员工名薄；自己熟悉的研究会名册；参加过的讨论会、演讲的参加者名册；海外旅行者的名簿；市面上出售的工商名册。至于使用哪一种名簿则因人而异。 </P>
<P>将通过以上几种调查方法找出的人，作为"人才目录"，也就是自己的"人的资源"。但是必须要注意以下几点： </P>
<P>第一，尽量接触那些胜过自己的人。每一个人至少有几十个亲友，从这些人中找出比自己优秀，或比自己过得更好的，作为自己的"人的资源"。 </P>
<P>大多数人交朋友的出发点是由于对方的风趣、可亲，甚至是因为对方所能给自己带来的利益。然而，能长久保持往来者，才是"难得的朋友"。"难得的朋友"具体包括：每次见面后，能给自己新刺激者；在许多方面与自己不同，而能相互学习者；不会因为考虑利益关系所以才交往者。 </P>
<P>第二，尽量选择和自己不同类者。选择和自己不同工作者或和自己想法不同者，或见闻广博、能力很强者。具体包括：其他职业者；同职业但工作性质不同者；排除年龄、性别的拘束，寻找富于变化者；外国人。 </P>
<P>俗语说："朋友多了路好走。"寻找与自己有缘分的朋友来拓展自己的"人的资源"，是一件很有益处的事情。作为领导者，就要善于借用这些外力，以便提高自己的处理问题能力。 </P>

<P>2.借来"力"干什么 </P>
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<P>借来"力"干什么？借来"力"是为了更好地推动事业的发展，更好地让下属员工去真正理解领导者的意图，真正达到与企业共命运的目的。 </P>
<P>上海交通大学某教授曾说："领导者为了做好管理工作，必须放心、放手让下属员工去干。"原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作分派给别人去做。你可以将工作进行分类。分类的原则主要是根据轻重缓急、相关性和工作属圐是否相同等等进行。轻重缓急原则包括时间与任务两方面的内容。很多时候领导者会忽略时间的要求，只看重任务的重要性，这样理解是片面的。相关性原则，主要指不要将某一件任务孤立地看待。因为管理本身是一项连续性的工作，任务可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。所以，任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归拢到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工犹为重要。如果这一点处理得好，既节约了时间，又少走了路程，还提高了工作效率，何乐而不为呢？ </P>
<P>认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易分派给下属工作。 <BR></P>

<P>当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它分派出去。 </P>
<P>以他人之矛攻他人之盾，借他人之力做好领导工作，这才是每个领导者借力的目的所在。 </P>
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<P>3.究竟要借谁的"力" </P>
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<P>借力其实有许多说道，那么需要借什么样的力，借什么人的力呢？这就得根据具体情况而定。 </P>
<P>曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是："拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。" </P>
<P>投资大师巴菲特说："教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事，伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入，这是一件很愉快的事。" </P>
<P>巴菲特并不讳言，作为一位棒球爱好者，他是从20世纪20年代的棒球运动员埃迪·贝纳特身上学来自己的管理理念。巴菲特说："埃迪明白自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。我从埃迪身上学到很多，在伯克希尔公司，我经常把棒球交给美国商界最优秀的棒球手。" </P>
<P>在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么口出狂言（"教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事"）呢？凭经訆管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人，都是对人之欲望的梳理、激励和制约。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。世界围绕着价值判断旋转。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。直感的东西日积月累，形成左右行为的价值判断。许多事情，经历不到，就体会不到。尤其是对一个自以为是的领导者来说，可能更擅长于自己冲锋在前。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，"老狗"比"小狗"更有智谋。 </P>
<P>做领导的必须充分了解自己的下属员工，这是做好一切工作的保障。如果你是一个新任的领导者或部门管理者，你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个员工谈谈自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属员工完成工作的效率。你要通过这种形式掌握下属员工对他自己的工作究竟了解多少。 </P>

<P>如果你确信自己对下属员工有足够了解，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和下属员工完成工作速度这两个主要标准上来，然后你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的下属员工发挥最大的作用。但有一点你要记住，决不能"鞭打快牛"，你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。 </P>
<P>量才适用，惟贤是举，否则，既浪费钱财，又影响下属员工的积极性。所以说，你要注意不要把不太紧要的工作分派给有以下性格特征的下属员工去做，换句话说，下类员工的力最好少借： </P>
<P>（1）自私自利者。有很多人深信人不为己，天诛地灭。人的确是自私的动物，但过于自私，决不会有所作为。这世上自私自利的人还真不少，无论你走到哪儿，总会遇到几个。他们心目中只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头，要他做些于自己无利的事，他是断不会考虑的。因此，借这种人的力一般是有条件的。</P>

<P>有一位姓赵的先生，他经常手不离机--计算器。仿佛他始终在计算着自己的利益，至于其他事情，他不会在意如何做好它，只考虑怎样做才最省事。对他有用，能帮助他解决问题，或具有某些他可以利用的关系，他才与对方交往。这种人，无论是谁都不会对他产生好感。 </P>
<P>作为一名领导者，倘若不多个心眼，你常常会成为这类人利用的对象。更不用说借他们什么力啦。那么当你了解到某个人带有这种企图和动机时，你该怎么办呢？ </P>
<P>一般说来，不必因为发觉对方的这种动机而不与其打交道，也不必感到气愤，只需适当地把握这种交往的程度和分寸，少向他们提出什么要求即可。 </P>
<P>（2）自作聪明者。作为领导者，碰到一些事事不合作、工作态度又差的人，当然头痛；可有时遇到一些自作聪明，事事想帮忙，可惜愈帮愈忙的人，一样令人啼笑皆非。 </P>
<P>遇到前者时，你还可以骂他一顿，他改不改是一回事，最低限度自己出口气。遇到后者时，见他工作得满腔热情，即使是搞乱了自己阵脚，但也不好意思骂他，这才令人生气。 </P>
<P>领导者对付这类员工，千万不能用责骂的方式，这可能使他以后不愿意与你配合，甚至可能对你产生反感。试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉一定不好。既然骂之不得，惟有用软功化解。 </P>
<P>首先，多谢他们的诚意和帮忙，从正面肯定他们帮忙的价值，之后再解释一下他们犯的错误，最后替他们找个台阶下。甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释不全，才会累他白花精力，那样他就会十分轻松地接受意见。 </P>
<P>其实，只要适当引导，自作聪明的员工不难训练为可以借力使用的员工。不要放弃他们，这些人可能是公司重要的人才资源。 </P>

3）爱扯皮者。对一些爱扯皮的员工，你在调查一番后，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就把他调到公关部门去。当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点，最大程度地发挥自身的能量。对于这类员工，要借他们的力，必须谨而又慎。
<P>对于程度严重的扯皮者，由于这类人的毛病多已成习惯，由来已久，极难改掉，甚至连改善的希望都很小。而且，靠批评教育又起不到丝毫作用，那么对待他们，只有一个有力的武器，就是"纪律"。 </P>
<P>首先，对付那些因为琐屑小事而扯皮所造成的不应有损失，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。其次，在适当的时候让他出一下丑，刺激一下他的自尊心。同时，还可以利用这种做法教育其他职工，让他们给大家起个警戒作用，达到以儆效尤的目的。 </P>
<P>当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也应照奖不误，不能因有些"前科"就把后来的成绩也否定了。这样，方显出你这个领导人的风度。 </P>
<P>（4）倚老卖老者。领导的年龄若比员工高一些，工作经验丰富一些，对员工的管理就会比较容易些；但如果领导的年龄较轻，而其员工又是一些工作经验丰富者，并且这些员工还倚老卖老，那么管理工作就会有很多困难了。 </P>
<P>对待倚老卖老型的员工，年轻的领导者应该怎样对待他们呢？首先不能恃权傲物，向员工摆出一副上司的架势。要得到他们的支持，就得了解他们的心态，像对待朋友一样对待他们。 </P>
<P>有些年长的员工倚老卖老，对公司的规章制度置若罔闻，甚至故意挑战领导的权威，如果领导视若无睹，他们便会变本加厉。如果领导立即指责，他们又找出诸多理由推搪，甚至运用其影响力，怂恿其他员工采取不合作的态度。 </P>
<P>年轻的领导遇到上述问题时，除了必须指出对方错误的地方之外，而且要以严肃的口吻告知他们，他们的行为已经影响到公司的运作，并且有可能会损害公司的利益，这对他并没有好处。但切忌有情绪化的表现。 </P>
<P>不过，作为领导千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办、就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为公司的宝贵财产，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。"你敬他一尺，他便还你一丈"，同时你又巧妙地借用了他们的能力，何乐而不为呢？ <BR><BR></P>

第18节：深藏不露
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<P>（5）傲慢无礼者。他们时常表现出惟我独尊的样子，像这样举止无礼并态度傲慢的人，实在叫人看了生气，是最不受欢迎的典型。但是当你不得不和他接触时，你要如何对付他呢？ </P>
<P>某单位有一位副科长，说话虽然客气，眼神里却有些许傲慢，且不带一丝笑意，这种人实在是非常不好对付的，当领导初次会见他时，就感觉有一种"威胁"存在。不久，这位傲慢无礼的人就被调到一个很不起眼的小部门直到退休。 </P>
<P>对付这一类型的人，管理专家们认为对他们说话应该简洁有力才行，最好少跟他罗嗦，正所谓"多说无益"。因为，你稍不小心，就会掉进他的圈套里去。所以，作为领导最好让他远离你的身边。此外，不要认为对方客气，你也礼尚往来地待他。其实，他多半是缺乏真心诚意的，你最好在不得罪对方的情况下省略一些言词，使对方摸不清你的用意。 </P>
<P>当然，每个人都有自己的立场和苦衷，有的人可能自觉"怀才不遇"，故怨恨自己运气不好，无法早点出头。对此，我们应该同情他，而不必理会他的傲慢，只管简单扼要地交涉就对了。 </P>